Fantástico artigo.
Parabéns aos autores:
Marcello Chamusca, estudante de Relações Públicas; assessor de comunicação (voluntário) da ONG AESOS-Associação Educacional Sons no Silêncio; aluno-pesquisador da Faculdade de Tecnologia e Ciências (FTC/Salvador) e organizador do Portal RP-Bahia (www.rp-bahia.com.br). Márcia Carvalhal, estudante de Relações Públicas; assessora de comunicação (voluntário) da ONG AESOS-Associação Educacional Sons no Silêncio; aluna-pesquisadora da instituição de ensino superior Faculdade de Tecnologia e Ciências (FTC/Salvador).
ResumoEste artigo se propõe a discutir a importância do uso de relações públicas na relação da organização com o público usuário (cliente-consumidor), a partir dos Serviços de Atendimento ao Consumidor (SAC's). Pretende ainda estabelecer a imprescindibilidade do desenvolvimento de ações estratégicas com o público interno para a manutenção da qualidade dessas relações.IntroduçãoA necessidade do uso de relações públicas com o consumidor é cada vez mais clara entre os profissionais que atuam nos setores de atendimento e relacionamento com esse público. Primeiro porque o fazer da atividade de relações públicas envolvem estudos e pesquisas que englobam não só a relação direta da empresa com o seu público usuário (cliente/consumidor), mas, ações com os públicos internos, responsáveis diretos pelo atendimento que o cliente recebe independentemente do canal de comunicação utilizado para acesso a empresa.Tendo em vista que algumas características da sociedade contemporânea têm formatado um novo tipo de consumidor, muito mais exigente, seletivo e com alto grau de insatisfação intrínseca, e ainda que o advento das legislações de proteção à prática do consumo enfatizou essas características, percebemos que há uma necessidade de desenvolvimento de estratégias comunicacionais e administrativas cada vez mais elaboradas para manter a saúde e a competitividade de uma empresa no mercado.Nesse sentido, este trabalho que é fruto de uma investigação realizada do processo de relacionamento das empresas com os seus usuários (clientes/consumidores), a partir dos SAC's, torna-se, não apenas importante, mas essencial para os estudantes e profissionais de comunicação, sobretudo, os de Relações Públicas, já que a sua função principal é a gestão da imagem institucional e dos relacionamentos entre a organização e seus públicos.O nosso objetivo geral de pesquisa foi o de descrever a atuação dos SAC's das empresas de diversos setores que atuam em Salvador/BA, identificando as relações dessas empresas com os seus clientes/consumidores e as estratégias de comunicação adotadas.Características do consumo e a relação empresa-consumidor-órgãos de defesaNuma sociedade midiática, como a que vivemos, sabemos que as pessoas não adquirem produtos ou serviços apenas por necessidade, pela qualidade ou pelo preço que está sendo ofertado, muito menos pela relação custo-benefício que aquele bem possa oferecer. Claro que esses itens são importantes e decisivos na hora da compra, mas, uma compra pode ser efetivada por muitas outras razões de valor meramente simbólico.Os valores simbólicos, intangíveis, têm conquistado espaços cada vez maiores em nossas vidas, especialmente pelo constante bombardeamento da propaganda e da publicidade, e muitas vezes, mesmo que a característica da intangibilidade ainda seja difusa e ambígua, esses valores são determinantes na hora de nos decidirmos pela compra de um produto ou pela contratação de um serviço. Por sua vez, geralmente - se não criados - tais valores são estimulados pela grande mídia, que utiliza, de forma cada vez mais incisiva, elementos persuasivos e figuras de retórica na sua linguagem publicitária, com a intenção de promover novos hábitos e costumes, influenciando o comportamento dos seus públicos, tanto quanto a necessidade de sua adaptação aos novos benefícios (e efeitos colaterais) trazidos pelos produtos e serviços desenvolvidos pelas empresas anunciantes.Em uma pesquisa realizada pela Unity Marketing Consultoria, publicada na Revista Você S/A (2005), foram detectadas 14 razões pelas quais as pessoas compram produtos de que não precisam. A principal razão apontada pela população pesquisada (classe média norte-americana) foi a 'qualidade de vida', mas, há que se destacar também os itens 'prazer', 'entretenimento', 'satisfação emocional', 'aliviar o estresse' e 'status' que constituem respostas espontâneas dos entrevistados e parecem apontar para uma busca de satisfação ou de qualidade de vida que se situa além da simples necessidade. Veja quadro completo abaixo:14 razões pelas quais as pessoas compram produtos que não precisam (em ordem decrescente de incidência):Qualidade de vidaPrazerDecorar a casaEducaçãoRelaxarEntretenimentoCompras planejadasSatisfação emocionalReposição de itensAliviar o estresseHobbySe presentearComprar por impulsoStatusFonte: Revista Você S/A, edição de número 81, de março de 2005, pág. 72.Pesquisas como esta, levantam a seguinte questão: o consumo é de fato inerente ao homem? A respeito dessa questão Cesca e Cesca colocam o seguinte:"Ao comprar um alimento, ao procurar um médico, ao contratar um serviço, estamos sempre consumindo. Consumimos até mesmo ao dormir, porque utilizamos o produto do trabalho de outras pessoas materializado em nosso lençol, em nosso travesseiro, em nossa cama, em nossa casa [...]. Somos todos consumidores e é quase impossível escapar a essa condição - pelo menos numa sociedade organizada, em que o homem não se relaciona diretamente com a natureza (LAZZARINI, 1999, p.7 apud CESCA; CESCA, 2000, p. 41)."As afirmações dos autores e os resultados da pesquisa colocada acima subsidiam as empresas no desenvolvimento de planos de marketing cada vez mais eficientes, com uma comunicação personalizada, tendo em vista a satisfação do cliente e seus mais íntimos desejos; focada em segmentos, como crianças, jovens, idosos, mulheres, dentre outros; nichos de mercado, como surfistas, skatistas, etc.; ou ainda de forma massiva, com publicidade e/ou propaganda nos Meios de Comunicação de Massa (MCM), mas sempre com apoio em pesquisas, conhecimentos e experiências que dão sustentação as suas ações sejam comunicacionais ou administrativas.Uma das teorias mais utilizadas, tanto pelos profissionais de marketing, quanto pelos de comunicação e administração, no desenvolvimento de planos que visam à obtenção dos objetivos organizacionais, é a Teoria da Motivação (TM), de Maslow. Essa teoria diz que:"O homem tem cinco necessidades: 1. fisiológicas: constituem as básicas de seus desejos, como fome, sede; 2. segurança: compreendem o medo do desconhecido, como falta de moradia, receio de perder o que já foi conseguido; 3. efetivas: que surgem depois de satisfeitas as anteriores, ou seja, o homem quer ser aceito pelo grupo ao qual pertence, família, seus colegas de trabalho e de lazer; 4. estima: após atingir as necessidades efetivas, o homem almeja o prestígio, o status, o reconhecimento de todos que o cercam; 5. realização: quando o indivíduo está com todos os outros níveis satisfeitos, procura a realização, deseja desenvolver toda a sua especialidade no campo profissional, deseja ser o melhor (CESCA; CESCA, 2000, p. 40)."Entretanto, para uma melhor interpretação dos resultados da nossa pesquisa e uma melhor contextualização do nosso objeto de estudo, é mister compreendermos melhor essa teoria. Uma pequena subdivisão nas cinco necessidades sistematizadas por Maslow nos permite chamar de 'necessidades' apenas os dois primeiros itens, as necessidades fisiológicas e de segurança, têm a ver com algo imprescindível a todos os homens, independentemente de influências culturais por meio das relações sociais estabelecidas. As outras, as 'afetivas', as de 'estima' e de 'realização', chamaremos de 'desejos', pois, segundo nosso ponto de vista, transcendem as questões meramente físicas e se inserem no plano da composição dos hábitos e costumes da sociedade que aquele indivíduo, especificamente, faz parte.Se, de um lado, as empresas investem cada vez mais na relação com os seus clientes, criando canais de comunicação em via de mão dupla para tentar entender as suas verdadeiras necessidades e desejos, de outro, o consumidor tem estado cada vez mais atento aos seus direitos, exigindo, inclusive, do Estado, políticas públicas voltadas à regulação dos mecanismos de mercado e da comunicação de massa.No Brasil existe um conjunto de regras bastante avançado que rege essa relação empresa-consumidor desde os anos 90. É o Código de Defesa do Consumidor (CODECON), Lei no. 8.078, de 11 de setembro de 1990, sancionada pelo então Presidente da República Fernando Collor de Mello. Por meio do Decreto Lei no. 2.181, de março de 1997, o Presidente Fernando Henrique Cardoso instituiu o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (SNDC), que regulamentava a lei criada em 1990, estabelecendo normas e aplicações de sanções administrativas.Entendemos que esse período marcou uma nova fase na relação entre empresa-cliente/consumidor. A partir do SNDC, a relação direta com o cliente deixa de ser uma questão meramente comercial e se transforma em um elemento estratégico para a sobrevivência das empresas no mercado. A reclamação do cliente deixava de ser apenas uma "chatice" e uma possibilidade de prejuízos de imagem e passara a representar uma ameaça de se transformar em ação judicial, conjugada com pedidos de grandes indenizações e, conseqüentemente, fortes perdas para os cofres da organização. Nesse sentido, a concepção de atendimento aos clientes começa a ser repensada e colocada em destaque nos planejamentos de marketing e de relações públicas das empresas. João Alberto Ianhez (1990, p.3) acredita que "esse tipo de atividade pela sua importância exige uma visão global de relações com todos os públicos da empresa e, sendo assim, deveria estar ligada ao principal executivo de relações públicas e este, ligado à presidência". Segundo Cesca e Cesca, os conflitos existentes entre empresa-cliente/consumidor, mediados pelos órgãos de defesa,"podem ser evitados ou administrados com um programa de relações públicas que atenda aos seguintes aspectos: a) divulgar a empresa entre os consumidores; b) abrir a empresa para programas de visitas; c) responder a todas as perguntas dos consumidores; d) oferecer produtos honestos a preços justos; e) veicular propagandas honestas; f) treinar as pessoas que irão atender os consumidores que se sentem lesados ou buscam informações; g) ouvir, com disposição, as reclamações dos consumidores; h) garantir ao consumidor a qualidade daquilo que ele adquiriu, sob pena de restituir-lhe o pagamento, se o que foi comprado não corresponder à sua finalidade; i) atender às pretensões dos consumidores reais e potenciais (CESCA; CESCA, 2000, p. 52)."Cesca e Cesca apontam que, com esse novo quadro,"muitas empresas criaram os seus Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC's), até porque com o código vigendo, as sanções vão muito além de prejuízo de imagem, chegando a pesadas multas e até mesmo a prisão (CESCA; CESCA, 2000, p. 55)."Os SAC's, portanto, surgem da demanda das empresas de atender os clientes com presteza, tanto para dar conta da nova postura de cliente-cidadão desenvolvida pelos novos consumidores, muito mais exigentes e questionadores dos seus direitos, quanto para atender às novas regras jurídicas trazidas pelo CODECON e pelo SNDC.Cesca e Cesca defendem que os SAC's, em linhas gerais, têm como principais finalidades:"1) permitir ao consumidor um contato direto com a empresa, por meio de alguém que está ali especialmente para ouvi-lo; 2) ganhar a preferência do consumidor nas próximas compras, como decorrência de um atendimento personalizado, independentemente da localidade de onde ele esteja; 3) evitar que o consumidor recorra aos órgãos de defesa oficiais, resguardando a empresa de prejuízo de imagem e conceito; 4) colher sugestões e críticas que permitirão à empresa o aprimoramento dos seus serviços/produtos; 5) manter a empresa informada quanto à satisfação dos consumidores com relação a seus produtos e/ou serviços; 6) mostrar ao consumidor que ele poderá ter respaldo, antes e depois de efetuar a compra; 7) responder a todos os questionamentos, seja pessoalmente, por telefone, e-mail, fax ou carta, com rapidez e eficiência; 8) solucionar todas as reclamações dos consumidores, desde que sejam procedentes; 9) criar um sistema permanente de pesquisa; 10) criar um banco de dados; 11) tratar o consumidor com cortesia, sempre; 12) respeitar todos os direitos do consumidor constantes no Código de Defesa do Consumido (CESCA; CESCA, 2000, p. 63)."Já os setores de um SAC podem ser:"1) Setor de reclamações: recebe todas as reclamações relativas a produto/serviço da empresa e faz os encaminhamentos necessários para a sua solução. 2) Setor de atendimento a cartas, e-mails e fax: responde a todas as solicitações com preocupação na qualidade das respostas; cada solicitação deverá ter uma resposta individualizada. 3) Setor de atendimento telefônico: com horário definido, equipe permanente com treinamento constante para satisfazer o consumidor, respondendo a todas as perguntas. 4) Setor de produção de material: produz manuais, folders, folhetos e outros, podendo ser um setor com serviço terceirizado. 5) Setor de eventos: organiza todos os eventos necessários, como: café da manhã, programa de visitas, lançamentos de concursos, entrega de prêmios, encontros específicos e outros que se fizerem necessários. 6) Setor de pesquisa: realiza todas as pesquisas necessárias, coordenação de cadastros e contatos com consumidores e líderes de opinião. 7) Setor de serviços experimentais: para aquelas empresas ligadas principalmente ao ramo alimentício, como cozinha experimental (CESCA; CESCA, 2000, p. 63-64)."Percebemos, portanto, que o SAC tornou-se um valor imprescindível a ser agregado aos produtos e/ou serviços oferecidos pelas empresas. Esse valor agregado, no entanto, não representa exatamente um problema. Muito pelo contrário. Aquelas empresas que sabem utilizar os seus SAC's para tentar entender os equívocos existentes nos seus processos produtivos e administrativos, podem estabelecer, a partir das queixas e reclamações dos clientes, níveis altíssimos de eficiência e eficácia das suas operações comerciais e, conseqüentemente, dos seus lucros e da sua competitividade no mercado.Segundo Ianhez (1990, p.4), "apenas 10% dos clientes insatisfeitos reclamam formalmente, inclusive em países nos quais existe uma legislação avançada de proteção ao consumidor. Os restantes 90% dos clientes insatisfeitos vão em busca de empresas concorrentes".Nesse sentido, a empresa que utiliza bem as informações geradas a partir das queixas e reclamações dos seus SAC's e implementa as mudanças necessárias ao atendimento dos desejos do seu cliente/consumidor, pode estar deixando de perder não apenas os 10% que reclamam, mas também, os outros 90% que não reclamam e que, por sua vez, procurariam a concorrência em busca da sua satisfação.Para um bom aproveitamento das informações dos SAC's, entretanto, é de suma importância que ele esteja subordinado a um setor que tenha habilidades naturais para lidar com os públicos. A esse respeito, Cesca e Cesca fazem a seguinte colocação:"Consideramos imprescindível a posição do SAC junto ao setor de Relações Públicas e, na ausência deste, de um setor com outra nomenclatura que exerça as suas atividades, situação esta, infelizmente, muito comum no Brasil (CESCA; CESCA, 2000, p. 60)."As informações provenientes dos SAC's podem representar muito mais que simples equívocos administrativos, desde que sejam interpretadas por profissionais qualificados em antever crises, seja a partir de indícios ou da reincidência de queixas que possam afetar a imagem da organização. Uma crise prevenida pode poupar a empresa, além de prejuízos relativos às imagens institucional e corporativa, de despesas desnecessárias e, conseqüentemente, de perdas de lucratividade e competitividade no mercado.A antevisão de crises de imagem institucional e corporativa a partir dos SAC'sOs SAC's são um importante instrumento para detectar a latência e evitar possíveis crises nas empresas. A partir das queixas e reclamações dos clientes é possível identificar, por exemplo, boatos que possam afetar a imagem e a credibilidade de uma organização ou até mesmo mitos propalados pela mídia, como o perigo de explosão dos celulares.As grandes empresas desenvolvem esquemas de gerenciamento de crises bastante avançados, em que o atendimento ao cliente tem função estratégica, tanto em detectar possíveis problemas que possam se transformar em crises, quanto na condição de canal de acesso direto ao consumidor, pela posição privilegiada de estar na ponta do atendimento e poder transmitir informações qualificadas para esse público. Mario Rosa em A síndrome de Aquiles coloca, com muita propriedade, que,"As crises de imagem se sucedem na rotina de nossas vidas, uma após a outra, variando de personagem para personagem, na dinâmica por vezes alucinante da vida real. Quando se está dentro de uma crise, sem saber direito como enfrentá-la, sem dispor de mecanismos para aferir sua evolução ou mensurar seus desdobramentos, é só aí, infelizmente, que muitos se dão conta de que bem melhor teria sido agir antes, muito antes, para que aquele verdadeiro inferno não estivesse acontecendo (ROSA, 2000, p.19)."Nesse sentido, o gerenciamento das informações geradas pelas queixas e reclamações de consumidores insatisfeitos através dos SAC's, torna-se um elemento que merece, da alta direção das empresas, uma grande atenção e, sobretudo, empenho para que sejam criados processos e dispositivos metodológicos que permitam a análise de crises latentes.Rosa (2000) nos chama atenção para o fato de que "o sucesso não é um antídoto de crises. Ao contrário, funciona muitas vezes como um passaporte para elas. Por maiores que sejam a seriedade, ética e honestidade que você ou sua organização tenham".A monitoração constante das informações dos SAC's, portanto, se faz necessária, mesmo quando a empresa vai bem, os lucros estão consolidados, a mídia espontânea está a seu favor, enfim, ainda que tudo esteja tecnicamente sob controle.Uma crise de imagem se diferencia das demais crises, segundo Ian Mitroff, um dos maiores estudiosos do tema, essencialmente, pelo seu agente provocador: o homem. Isso torna tudo mais difícil, chamativo e perigoso. Mitroff explica que quando uma crise é causada por um desastre natural não se pode culpar ninguém. Entretanto, quando a falha é humana, imagina-se, em princípio, que o desastre poderia ter sido evitado e procura-se sempre um culpado para responsabilizar (ROSA, 2000).É importante colocar que as crises de imagem são sempre simbólicas, ou seja, transcendem as questões técnicas e operacionais sobre as quais uma organização pode manter o controle. "Quando vem a público a história de que se encontrou uma pílula anticoncepcional de farinha, não se trata apenas de uma falha isolada de um laboratório - isso aumenta a preocupação que todos temos sobre a qualidade dos medicamentos que ingerimos e ministramos aos nossos entes mais queridos" (ROSA, 2000, p. 27).A valor simbólico que está por trás do fato é muitas vezes mais forte do que o fato em si. Nesse sentido, as reclamações registradas pelos SAC's devem ser analisadas enquanto expressão de valores por parte dos usuários, com a finalidade de se entender o que sustenta aquela reclamação e qual a verdadeira razão que motivou o cliente a apresentá-la.Nesse sentido, os canais disponibilizados pelos SAC's deveriam favorecer o maior grau de interação possível dos clientes com a empresa, tendo em vista o aprofundamento das informações disponibilizadas para análise pelos seus gestores.No entanto, de nada adiantará um bom entendimento das informações geradas pelos SAC's, se essas informações não forem bem utilizadas pela organização para melhorar seus processos comunicativos, administrativos e produtivos, visando a qualidade da relação com os seus públicos. Essa condição irrestrita nos remete à necessidade de utilização de estratégias de relações públicas para a manutenção de um relacionamento forte e duradouro com os nossos públicos prioritários e de interesse, tais como o público consumidor, especialmente na área de serviços, que demanda forte comprometimento do público interno, o pessoal do atendimento.A necessidade de relações públicas estratégicas com o consumidorPara entendermos a função estratégica das relações públicas no processo de gestão de relacionamentos desenvolvido pelos SAC's de uma grande empresa, será preciso estabelecer a sua relação mais importante, que constitui o núcleo da atividade de RP: a relação Organização-Públicos. Neste binômio, estão todas as conexões das relações sociais das organizações e sua complexidade (SIMÕES, 1995).Podemos dizer que as funções estratégicas das relações públicas, de um modo geral, são as de gerenciar as políticas da organização e conduzir os seus discursos para com os públicos, diferenciando-os, estrategicamente, em relação ao seu posicionamento perante o poder da organização, e visando sempre o interesse comum como um pressuposto do interesse específico de legitimar o poder decisório da organização frente aos seus diversos públicos.Em relação aos SAC's, o processo estratégico de relações públicas estará focado em dois grandes grupos: o público interno (todos os funcionários, inclusive os de direção e os terceirizados) e o usuário (cliente/consumidor).Para o público interno, o Relações Públicas deve trabalhar estrategicamente com programas de qualificação profissional e aprimoramento dos processos de atendimento e processamento das informações recebidas através dos SAC's. É importante estabelecer para esses públicos canais de comunicação em via de mão dupla, para que qualquer pessoa envolvida no processo possa tirar dúvidas, criticar e/ou sugerir mudanças no sentido de melhorar o andamento dos trabalhos, e, conseqüentemente, a qualidade dos serviços prestados pela organização ao seu público usuário (cliente/consumidor).Não podemos perder de vista, nem por um instante, que o funcionário é um público essencial para a existência da empresa, portanto, precisa ser conquistado. Segundo Ianhez (1990), o grande aliado da empresa na implementação de um novo e eficiente modo de agir com o público consumidor é exatamente o funcionário, que precisa se conscientizar da importância do cliente e obter treinamento para lidar com ele.Já o usuário, deve ser trabalhado no plano da cordialidade, tentando se criar uma relação de afinidade deste usuário com a marca da organização. A finalidade desse processo, portanto, deve ser a fidelidade desse cliente à sua marca. Para isso, é preciso que não faltem alguns elementos, como a presteza, a cordialidade e a boa vontade em resolver os seus problemas, quando forem apresentados.Muitas vezes uma reclamação de um cliente significa que ainda existe alguma chance de reverter o protesto em conquista de um cliente fiel, que irá divulgar positivamente o nome da empresa. Para isso, é necessário que as empresas criem dispositivos que permitam ao cliente um maior nível de interação (IANHEZ, 1990).Para que esses processos sejam implementados, as empresas devem trabalhar as relações públicas em sua plenitude, pois o relacionamento com o usuário deve ser permanente, não podendo a organização, em nenhum momento, prescindir dele. Percebemos, porém, que muitas vezes isso acontece devido à falta de conhecimento, por parte dos executivos, da importância das relações públicas nesse processo como atividade gestora da função política da organização, produtora de instrumentos e institucionalizadora de toda e qualquer comunicação, em via de mão dupla, entre a organização e seus públicos.Considerações finais.
O bom relacionamento das empresas com os seus públicos, sobretudo o público consumidor, tem se estabelecido, a cada dia, como um dos principais elementos estratégicos do planejamento e do dia-a-dia da sua administração, principalmente daquelas organizações maiores e mais complexas.As relações públicas por sua vez está voltada para a formação e manutenção da imagem da organização, buscando a cooperação dos públicos para com as suas políticas e objetivos e cuidando permanentemente da qualidade das relações da organizações com os seus públicos.Nesse sentido, percebemos que o uso de relações públicas na relação da organização com o seu público usuário (cliente/consumidor), a partir dos SAC's, não só é interessante como imprescindível, pois garante a empresa o estabelecimento de processos de gestão e controle da sua imagem perante a opinião pública.
Referências
CESCA, Cleusa Gimenes; CESCA Wilson. Relação Empresa-Consumidor-Órgãos de defesa. In: _______. Estratégias empresariais diante do novo consumidor. São Paulo: Summus, 2000.
IANHEZ, João Alberto. A necessidade de Relações Públicas com o consumidor. XIX Congresso Interamericano de Relações Públicas e XI Congresso Brasileiro de Relações Públicas, realizado em Florianópolis/SC, em 1990.
JACOMINO, Dalen. Porque você compra o que não precisa. Revista Você S/A, São Paulo, n. 81, p.72, mar. 2005.
ROSA, Mário. A síndrome de Aquiles: como lidar com as crises de imagem. Rio de Janeiro: Editora Gente, 2000.
SIMÕES, Roberto Porto. Relações Públicas: Função Política. 5. Ed. Ver. Ampl. - São Paulo: Summus, 1995.
www.claudiahespanha.com.br
terça-feira, 28 de abril de 2009
segunda-feira, 27 de abril de 2009
O preço de um escândalo
Com a prisão de diretores, acusações de fraudes e desrespeito à lei, a Camargo Corrêa e a Daslu enfrentam um problema que tem potencial para destruir empresas: a crise de reputação.
Por Daniella Camargos e Melina Costa 02.04.2009 15h34
Revista EXAME -
Nas últimas semanas, duas companhias brasileiras viram-se envolvidas em escândalos que expuseram sua gestão ao escrutínio público. A primeira foi o grupo Camargo Corrêa, um dos maiores conglomerados do país, com 16 bilhões de reais em faturamento. Quatro de seus executivos e duas secretárias foram presos no dia 25 de março por policiais federais diante da acusação de remessa ilegal de dinheiro ao exterior e da suspeita de doações ilegais a partidos políticos. No dia seguinte, em uma nova operação, a polícia prendeu Eliana Tranchesi, dona da butique de artigos de luxo Daslu. Essa foi a segunda prisão da empresária, agora condenada a 94 anos por importação fraudulenta dos produtos de grife vendidos por sua empresa, formação de quadrilha e falsidade ideológica. Em ambos os casos, todos os envolvidos já foram libertados por meio de habeas corpus. Eliana ainda pode recorrer da decisão judicial - o que talvez diminua consideravelmente sua pena. Já os diretores da Camargo Corrêa seguem sob investigação. É impossível dizer, hoje, qual será o desenrolar dos processos. Do ponto de vista da imagem das duas companhias, porém, um estrago considerável já foi feito. "Mesmo que as empresas envolvidas em situações como essas acabem sendo declaradas inocentes, não importa: a exposição negativa já foi suficiente para arranhar sua reputação", diz Larry Smith, presidente da consultoria americana Institute for Crisis Management.
Ter a imagem envolvida em acusações de corrupção e sonegação é um duríssimo golpe num dos ativos mais valiosos de uma empresa: a credibilidade. Quando comercializam produtos e serviços, na verdade as companhias estão vendendo, indiretamente, confiança. Nesse sentido, empresas raramente saem ilesas de um abalo à reputação. Uma vez ocorrida uma crise dessas, os negócios sofrem dois tipos de prejuízo. O primeiro, e mais facilmente mensurável, diz respeito à administração imediata do problema. São gastos com advogados, publicação de informes de esclarecimento público e desenvolvimento de estratégias de gestão de crise que, somados, não saem por menos de 2 milhões de reais. No entanto, nada se compara ao segundo tipo, relacionado aos danos de imagem, como fuga de talentos, desconfiança em relação à marca e perda de contratos e clientes. Apesar de intangível, há estimativas que ajudam a dimensioná-lo. A queda de um avião, por exemplo, custa cerca de 1 bilhão de dólares a uma companhia aérea. No caso de uma crise provocada por acusações de crimes do colarinho branco, como a que atingiu a Camargo Corrêa e a Daslu, esse custo é de, no mínimo, 10% do faturamento anual. "O problema é que, nesses casos, a empresa é vista imediatamente como culpada", diz Mário Rosa, consultor especializado em imagem e autor de dois livros sobre o assunto.
Zelar pela reputação e pela imagem pública tornou-se uma questão de sobrevivência para as empresas. A demanda dos consumidores por produtos éticos e uma maior fiscalização de organismos reguladores têm forçado a uma exposição maior das corporações e, consequentemente, sua vulnerabilidade aumentou. Uma pesquisa conduzida recentemente com 269 executivos pela Economist Intelligence Unit, unidade de consultoria da revista inglesa The Economist, indicou que, entre 13 categorias de risco, crises de reputação e imagem representam a maior ameaça enfrentada pelas empresas. Esses fatores preocupam mais do que os riscos de mudanças regulatórias, perda de talentos e segurança nas áreas de tecnologia da informação, mercado e crédito. Paradoxalmente, as companhias têm se esforçado muito pouco para evitar esse tipo de crise e manter uma boa imagem perante clientes e fornecedores. Estudos recentes mostram que, na imensa maioria dos casos, são elas próprias as culpadas pelas crises em que se envolvem. Segundo um levantamento realizado ao longo de dez anos pelo Institute for Crisis Management, mais de 80% dos problemas de imagem são causados exatamente pelos funcionários - e os executivos são os principais responsáveis em 52% dos casos.
Seja qual for a origem da crise, seus efeitos produzem impactos diferentes conforme as características da companhia atingida e do setor no qual ela atua. De acordo com especialistas de gestão em imagem, empresas que lidam diretamente com o público consumidor costumam ser mais afetadas pelas crises corporativas do que as que têm como clientes outras empresas ou o setor público. Companhias que têm ações listadas em bolsa também tendem a sofrer mais quando apresentam problemas de reputação. "Essas empresas sofrem cobrança de sócios minoritários e dos analistas de mercado para resolver rapidamente o problema", diz Tom Camargo, diretor da FSB Comunicações, especializado em gestão de crises. Um exemplo de como uma crise de imagem afeta de forma diferente empresas de capital aberto e as de capital fechado ocorreu dentro do próprio grupo Camargo Corrêa dias após a prisão dos executivos. Enquanto a construtora envolvida diretamente na crise e a holding do grupo, de capital fechado, não designaram sequer um executivo como porta-voz no episódio (sendo representadas apenas por seus advogados), a Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário (CCDI), braço voltado para a incorporação imobiliária e de capital aberto, manteve o executivo responsável pela área de relações com investidores, Fernando Bergamim, em contato direto com o mercado por meio de um blog no site da empresa. No blog, Bergamim procurava deixar claro que as empresas eram independentes e que a CCDI não tinha nenhuma irregularidade. O esforço, no entanto, não impediu que as ações da CCDI caíssem 5% até dois dias após o escândalo ser divulgado.
É consenso entre os especialistas em gestão de crises que, quanto mais ágil e transparente for a empresa, menores serão os danos causados pela crise de imagem. Um estudo realizado na Universidade de Oxford analisou o desempenho das ações de 15 empresas que sofreram problemas de imagem e concluiu que as que apresentaram maior habilidade em reagir à crise tiveram aumento de 5% no valor de suas ações em um período de 50 dias depois da catástrofe. Já as empresas menos eficientes nesse quesito apresentaram perdas, em média, de quase 10%. Em alguns casos, o reflexo do bom gerenciamento da crise pode ser percebido imediatamente no desempenho do negócio. Foi o que ocorreu com o grupo de comunicação Martha Stewart Living Omnimedia, fundado pela americana Martha Stewart. A empresária foi acusada de mentir para autoridades em um caso de uso de informação privilegiada para venda de ações. O escândalo acabou por condená-la a cinco meses de prisão, em 2004. A empresária, em vez de recorrer, reconheceu a culpa, afastou-se da empresa e apresentou-se para cumprir a pena. No período em que a empresária esteve na cadeia, as ações de sua empresa mais que triplicaram de valor, passando de 10 para 35 dólares. Ao sair da prisão, em março de 2005, Martha voltou a ser a face pública do grupo. Tanto no caso da Camargo Corrêa como no da Daslu, ainda é cedo para saber se as estratégias de gerenciamento da crise utilizadas pelas empresas serão bem-sucedidas. Mas uma coisa é certa: o caminho, em ambos os casos, será difícil e acidentado.
Por Daniella Camargos e Melina Costa 02.04.2009 15h34
Revista EXAME -
Nas últimas semanas, duas companhias brasileiras viram-se envolvidas em escândalos que expuseram sua gestão ao escrutínio público. A primeira foi o grupo Camargo Corrêa, um dos maiores conglomerados do país, com 16 bilhões de reais em faturamento. Quatro de seus executivos e duas secretárias foram presos no dia 25 de março por policiais federais diante da acusação de remessa ilegal de dinheiro ao exterior e da suspeita de doações ilegais a partidos políticos. No dia seguinte, em uma nova operação, a polícia prendeu Eliana Tranchesi, dona da butique de artigos de luxo Daslu. Essa foi a segunda prisão da empresária, agora condenada a 94 anos por importação fraudulenta dos produtos de grife vendidos por sua empresa, formação de quadrilha e falsidade ideológica. Em ambos os casos, todos os envolvidos já foram libertados por meio de habeas corpus. Eliana ainda pode recorrer da decisão judicial - o que talvez diminua consideravelmente sua pena. Já os diretores da Camargo Corrêa seguem sob investigação. É impossível dizer, hoje, qual será o desenrolar dos processos. Do ponto de vista da imagem das duas companhias, porém, um estrago considerável já foi feito. "Mesmo que as empresas envolvidas em situações como essas acabem sendo declaradas inocentes, não importa: a exposição negativa já foi suficiente para arranhar sua reputação", diz Larry Smith, presidente da consultoria americana Institute for Crisis Management.
Ter a imagem envolvida em acusações de corrupção e sonegação é um duríssimo golpe num dos ativos mais valiosos de uma empresa: a credibilidade. Quando comercializam produtos e serviços, na verdade as companhias estão vendendo, indiretamente, confiança. Nesse sentido, empresas raramente saem ilesas de um abalo à reputação. Uma vez ocorrida uma crise dessas, os negócios sofrem dois tipos de prejuízo. O primeiro, e mais facilmente mensurável, diz respeito à administração imediata do problema. São gastos com advogados, publicação de informes de esclarecimento público e desenvolvimento de estratégias de gestão de crise que, somados, não saem por menos de 2 milhões de reais. No entanto, nada se compara ao segundo tipo, relacionado aos danos de imagem, como fuga de talentos, desconfiança em relação à marca e perda de contratos e clientes. Apesar de intangível, há estimativas que ajudam a dimensioná-lo. A queda de um avião, por exemplo, custa cerca de 1 bilhão de dólares a uma companhia aérea. No caso de uma crise provocada por acusações de crimes do colarinho branco, como a que atingiu a Camargo Corrêa e a Daslu, esse custo é de, no mínimo, 10% do faturamento anual. "O problema é que, nesses casos, a empresa é vista imediatamente como culpada", diz Mário Rosa, consultor especializado em imagem e autor de dois livros sobre o assunto.
Zelar pela reputação e pela imagem pública tornou-se uma questão de sobrevivência para as empresas. A demanda dos consumidores por produtos éticos e uma maior fiscalização de organismos reguladores têm forçado a uma exposição maior das corporações e, consequentemente, sua vulnerabilidade aumentou. Uma pesquisa conduzida recentemente com 269 executivos pela Economist Intelligence Unit, unidade de consultoria da revista inglesa The Economist, indicou que, entre 13 categorias de risco, crises de reputação e imagem representam a maior ameaça enfrentada pelas empresas. Esses fatores preocupam mais do que os riscos de mudanças regulatórias, perda de talentos e segurança nas áreas de tecnologia da informação, mercado e crédito. Paradoxalmente, as companhias têm se esforçado muito pouco para evitar esse tipo de crise e manter uma boa imagem perante clientes e fornecedores. Estudos recentes mostram que, na imensa maioria dos casos, são elas próprias as culpadas pelas crises em que se envolvem. Segundo um levantamento realizado ao longo de dez anos pelo Institute for Crisis Management, mais de 80% dos problemas de imagem são causados exatamente pelos funcionários - e os executivos são os principais responsáveis em 52% dos casos.
Seja qual for a origem da crise, seus efeitos produzem impactos diferentes conforme as características da companhia atingida e do setor no qual ela atua. De acordo com especialistas de gestão em imagem, empresas que lidam diretamente com o público consumidor costumam ser mais afetadas pelas crises corporativas do que as que têm como clientes outras empresas ou o setor público. Companhias que têm ações listadas em bolsa também tendem a sofrer mais quando apresentam problemas de reputação. "Essas empresas sofrem cobrança de sócios minoritários e dos analistas de mercado para resolver rapidamente o problema", diz Tom Camargo, diretor da FSB Comunicações, especializado em gestão de crises. Um exemplo de como uma crise de imagem afeta de forma diferente empresas de capital aberto e as de capital fechado ocorreu dentro do próprio grupo Camargo Corrêa dias após a prisão dos executivos. Enquanto a construtora envolvida diretamente na crise e a holding do grupo, de capital fechado, não designaram sequer um executivo como porta-voz no episódio (sendo representadas apenas por seus advogados), a Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário (CCDI), braço voltado para a incorporação imobiliária e de capital aberto, manteve o executivo responsável pela área de relações com investidores, Fernando Bergamim, em contato direto com o mercado por meio de um blog no site da empresa. No blog, Bergamim procurava deixar claro que as empresas eram independentes e que a CCDI não tinha nenhuma irregularidade. O esforço, no entanto, não impediu que as ações da CCDI caíssem 5% até dois dias após o escândalo ser divulgado.
É consenso entre os especialistas em gestão de crises que, quanto mais ágil e transparente for a empresa, menores serão os danos causados pela crise de imagem. Um estudo realizado na Universidade de Oxford analisou o desempenho das ações de 15 empresas que sofreram problemas de imagem e concluiu que as que apresentaram maior habilidade em reagir à crise tiveram aumento de 5% no valor de suas ações em um período de 50 dias depois da catástrofe. Já as empresas menos eficientes nesse quesito apresentaram perdas, em média, de quase 10%. Em alguns casos, o reflexo do bom gerenciamento da crise pode ser percebido imediatamente no desempenho do negócio. Foi o que ocorreu com o grupo de comunicação Martha Stewart Living Omnimedia, fundado pela americana Martha Stewart. A empresária foi acusada de mentir para autoridades em um caso de uso de informação privilegiada para venda de ações. O escândalo acabou por condená-la a cinco meses de prisão, em 2004. A empresária, em vez de recorrer, reconheceu a culpa, afastou-se da empresa e apresentou-se para cumprir a pena. No período em que a empresária esteve na cadeia, as ações de sua empresa mais que triplicaram de valor, passando de 10 para 35 dólares. Ao sair da prisão, em março de 2005, Martha voltou a ser a face pública do grupo. Tanto no caso da Camargo Corrêa como no da Daslu, ainda é cedo para saber se as estratégias de gerenciamento da crise utilizadas pelas empresas serão bem-sucedidas. Mas uma coisa é certa: o caminho, em ambos os casos, será difícil e acidentado.
quinta-feira, 23 de abril de 2009
Cartaz de filme sobre Chanel é proibido por causa de cigarro
Cartaz de filme sobre Chanel é proibido por causa de cigarro
da Efe, em Paris
A empresa que administra a publicidade nos transportes de Paris confirmou nesta quarta-feira (22) que, em cumprimento à lei antitabaco, vetou os cartazes do filme "Coco avant Chanel", que estreia hoje na França.
Pôster do filme "Coco avant Chanel", com a atriz Audrey Tautou
Um porta-voz da Métrobus disse à agência Efe que a veiculação dos cartazes do filme não foi aprovada porque a atriz protagonista, Audrey Tautou, aparece nele com um cigarro na mão, o que representa uma publicidade indireta do tabaco, e, portanto, descumpre a lei.
Dos 5.800 cartazes encomendados para serem distribuídos pela França, os 1.100 destinados ao metrô e aos ônibus de Paris foram trocados. No lugar deles, foram colocadas duas imagens do filme em que a intérprete da estilista Coco Chanel aparece com dois atores do longa.
Em declarações ao jornal "Le Monde", Olivier Snanoudj, diretor-geral adjunto da Warner Brothers France, produtora do filme, criticou o zelo excessivo da Métrobus em relação à aplicação da lei antitabaco.
Pôster do filme "Coco avant Chanel", com a atriz Audrey Tautou
Um porta-voz da Métrobus disse à agência Efe que a veiculação dos cartazes do filme não foi aprovada porque a atriz protagonista, Audrey Tautou, aparece nele com um cigarro na mão, o que representa uma publicidade indireta do tabaco, e, portanto, descumpre a lei.
Dos 5.800 cartazes encomendados para serem distribuídos pela França, os 1.100 destinados ao metrô e aos ônibus de Paris foram trocados. No lugar deles, foram colocadas duas imagens do filme em que a intérprete da estilista Coco Chanel aparece com dois atores do longa.
Em declarações ao jornal "Le Monde", Olivier Snanoudj, diretor-geral adjunto da Warner Brothers France, produtora do filme, criticou o zelo excessivo da Métrobus em relação à aplicação da lei antitabaco.
quarta-feira, 22 de abril de 2009
Red Bull enfrenta desafio de comunicar a marca no Brasil
Red Bull enfrenta desafio de comunicar a marca no Brasil Por -->
Por Bruno Mellobruno@mundodomarketing.com.br
Conta-se nos dedos das mãos as marcas que promovem ações de marketing tão inusitadas e impactantes quanto a austríaca Red Bull. Corridas de aviões, piloto de Fórmula 1 com capa de Super Homem, competições em que se joga um ovo a uma altura de 15 metros sem que ele quebre, colocar um atleta para fazer wakeboard nas ruas alagadas de Veneza são apenas algumas delas.
Todas essas ações falam por si. Ganham as capas dos jornais do mundo inteiro. Passam em programas esportivos na TV, as pessoas comentam por dias, postam fotos e comentários em blogs, vídeos no YouTube, criam comunidades em redes sociais e pronto: a marca é divulgada sem comprar um centímetro de jornal sequer nem um comercial na TV.
Com este histórico, contratar uma agência de publicidade no Brasil pode parecer desnecessário. Mas só parece. Para a Loducca, que passou a trabalhar com a marca no país em janeiro deste ano, o desafio é grande. Principalmente pelo briefing da Red Bull. Apenas cerca de 20% das ações usarão mídias tradicionais.
O sócio e diretor de criação da Loducca, Guga Ketzer, conversou com o Mundo do Marketing e comentou sobre os desafios de trabalhar para “uma marca transgressora”. Veja os principais trechos desta conversa na agência que tem uma moto na entrada com a marca da bebida. Um presente da Red Bull que em troca quer resultado para além das mídias tradicionais.
Desafio“(O cliente) é um grande desafio para a Loducca porque é uma marca extremamente jovem, inovadora e diferenciada, que surgiu de uma categoria de produto que não existia. Ela inventou uma categoria. Está no DNA deles, no espírito da marca fazer ações diferenciadas. É um desafio excelente ficar o tempo inteiro atrás de coisas novas, inventar ações fora da mídia e fazer barulho”.
Ousadia“Ficamos até acuados porque eles já fazem coisas tão boas e nos força a ser cada vez mais ousados. É um cliente que nos força a estar o tempo inteiro pensando em coisas diferentes. É o tipo de coisa que temos aqui com a MTV. Se não tivermos o pulso muito apertado em inovação, tecnologia e em o que está na frente, em o que vai acontecer, estamos atrasados”.
Dificuldade“Ao mesmo tempo em que alguém pode olhar e dizer que é difícil, que é complicado superar as expectativas, por outro lado temos uma grande chance”.
O que fez ganhar a conta “Não foi uma concorrência convencional. Foi uma procura por uma filosofia de trabalho. Ganhamos muito mais pela história, pelos trabalhos e pelo perfil da agência do que por uma concorrência tradicional”.
Profissionalismo“A Red Bull tem um espírito inovador, ousado e transgressor, mas ao mesmo tempo super organizado, super correto, super certo. É muito o que a Loducca é e por isso que temos uma sinergia”.
Quebra de paradigma“Para a Loducca não é tanto uma quebra de paradigma porque por mais que a remuneração tradicional das agências esteja baseada em mídia, a Loducca está muito baseada em fee. Temos trabalhado para muitos clientes com coisas que não são só mídia”.
Ideia“O essencial de todo o trabalho é a ideia. Todas as cento e tantas pessoas que trabalham aqui trabalham em prol da ideia. Cada ideia precisa ser colocada de um jeito, seja na mídia, num evento ou em uma promoção. Depende da necessidade do cliente. Existe ideia tradicional, não existe mídia tradicional. Uma boa ideia pode ser colocada na TV, no jornal e até em uma revista, sim”.
A necessidade de Red Bull“Eles têm uma necessidade de marca, de comunicação. Não adiantaria eles terem o melhor evento do mundo se eles não reverberassem. Eles têm uma assessoria de imprensa fantástica, mas é preciso saber que tal dia vai ter o Flugtag, uma competição de aviões caseiros que têm que voar o maior tempo possível. Estamos fazendo essa divulgação no ponto-de-venda, em parques, em faculdades, na mídia tradicional, na Internet e no YouTube”.
Conteúdo“A Red Bull produz muito conteúdo. Eles patrocinam duas equipes de Fórmula 1 e vários pilotos usam a garrafinha com a bebida. Grandes eventos que eles fazem passam na Globo e no mundo inteiro. Nosso papel é comunicar estes eventos, propor eventos e ações novas. Correr atrás de novidades e procurar o que nunca ainda foi feito”.
Comunicação“A comunicação dela não se dá só com as ações de comunicação. Se dá muito com os eventos, com os fatos e com as ousadias deles. O core business deles é inovação. Ruptura. Transgressão. O lance é como isso reverbera. Com relações publicas, com conteúdo e com comunicação tradicional”.
A sete chaves“Temos planejado ações muito legais, mas que não podemos falar porque acontecerão às vezes até sem aparecer a marca e estraga a surpresa. Tem coisas que são muito sigilosas. Tem gente até na agência que não sabe”.
Uma ação“A Red Bull Brasil ganhou um prêmio e eles queriam dar um diploma, dar alguma coisa para os funcionários guardarem como lembrança. Fizemos um shape de skate assinado por artistas para colocar na parede com o seu nome”.
Fonte: http://www.mundodomarketing.com.br/
Por Bruno Mellobruno@mundodomarketing.com.br
Conta-se nos dedos das mãos as marcas que promovem ações de marketing tão inusitadas e impactantes quanto a austríaca Red Bull. Corridas de aviões, piloto de Fórmula 1 com capa de Super Homem, competições em que se joga um ovo a uma altura de 15 metros sem que ele quebre, colocar um atleta para fazer wakeboard nas ruas alagadas de Veneza são apenas algumas delas.
Todas essas ações falam por si. Ganham as capas dos jornais do mundo inteiro. Passam em programas esportivos na TV, as pessoas comentam por dias, postam fotos e comentários em blogs, vídeos no YouTube, criam comunidades em redes sociais e pronto: a marca é divulgada sem comprar um centímetro de jornal sequer nem um comercial na TV.
Com este histórico, contratar uma agência de publicidade no Brasil pode parecer desnecessário. Mas só parece. Para a Loducca, que passou a trabalhar com a marca no país em janeiro deste ano, o desafio é grande. Principalmente pelo briefing da Red Bull. Apenas cerca de 20% das ações usarão mídias tradicionais.
O sócio e diretor de criação da Loducca, Guga Ketzer, conversou com o Mundo do Marketing e comentou sobre os desafios de trabalhar para “uma marca transgressora”. Veja os principais trechos desta conversa na agência que tem uma moto na entrada com a marca da bebida. Um presente da Red Bull que em troca quer resultado para além das mídias tradicionais.
Desafio“(O cliente) é um grande desafio para a Loducca porque é uma marca extremamente jovem, inovadora e diferenciada, que surgiu de uma categoria de produto que não existia. Ela inventou uma categoria. Está no DNA deles, no espírito da marca fazer ações diferenciadas. É um desafio excelente ficar o tempo inteiro atrás de coisas novas, inventar ações fora da mídia e fazer barulho”.
Ousadia“Ficamos até acuados porque eles já fazem coisas tão boas e nos força a ser cada vez mais ousados. É um cliente que nos força a estar o tempo inteiro pensando em coisas diferentes. É o tipo de coisa que temos aqui com a MTV. Se não tivermos o pulso muito apertado em inovação, tecnologia e em o que está na frente, em o que vai acontecer, estamos atrasados”.
Dificuldade“Ao mesmo tempo em que alguém pode olhar e dizer que é difícil, que é complicado superar as expectativas, por outro lado temos uma grande chance”.
O que fez ganhar a conta “Não foi uma concorrência convencional. Foi uma procura por uma filosofia de trabalho. Ganhamos muito mais pela história, pelos trabalhos e pelo perfil da agência do que por uma concorrência tradicional”.
Profissionalismo“A Red Bull tem um espírito inovador, ousado e transgressor, mas ao mesmo tempo super organizado, super correto, super certo. É muito o que a Loducca é e por isso que temos uma sinergia”.
Quebra de paradigma“Para a Loducca não é tanto uma quebra de paradigma porque por mais que a remuneração tradicional das agências esteja baseada em mídia, a Loducca está muito baseada em fee. Temos trabalhado para muitos clientes com coisas que não são só mídia”.
Ideia“O essencial de todo o trabalho é a ideia. Todas as cento e tantas pessoas que trabalham aqui trabalham em prol da ideia. Cada ideia precisa ser colocada de um jeito, seja na mídia, num evento ou em uma promoção. Depende da necessidade do cliente. Existe ideia tradicional, não existe mídia tradicional. Uma boa ideia pode ser colocada na TV, no jornal e até em uma revista, sim”.
A necessidade de Red Bull“Eles têm uma necessidade de marca, de comunicação. Não adiantaria eles terem o melhor evento do mundo se eles não reverberassem. Eles têm uma assessoria de imprensa fantástica, mas é preciso saber que tal dia vai ter o Flugtag, uma competição de aviões caseiros que têm que voar o maior tempo possível. Estamos fazendo essa divulgação no ponto-de-venda, em parques, em faculdades, na mídia tradicional, na Internet e no YouTube”.
Conteúdo“A Red Bull produz muito conteúdo. Eles patrocinam duas equipes de Fórmula 1 e vários pilotos usam a garrafinha com a bebida. Grandes eventos que eles fazem passam na Globo e no mundo inteiro. Nosso papel é comunicar estes eventos, propor eventos e ações novas. Correr atrás de novidades e procurar o que nunca ainda foi feito”.
Comunicação“A comunicação dela não se dá só com as ações de comunicação. Se dá muito com os eventos, com os fatos e com as ousadias deles. O core business deles é inovação. Ruptura. Transgressão. O lance é como isso reverbera. Com relações publicas, com conteúdo e com comunicação tradicional”.
A sete chaves“Temos planejado ações muito legais, mas que não podemos falar porque acontecerão às vezes até sem aparecer a marca e estraga a surpresa. Tem coisas que são muito sigilosas. Tem gente até na agência que não sabe”.
Uma ação“A Red Bull Brasil ganhou um prêmio e eles queriam dar um diploma, dar alguma coisa para os funcionários guardarem como lembrança. Fizemos um shape de skate assinado por artistas para colocar na parede com o seu nome”.
Fonte: http://www.mundodomarketing.com.br/
terça-feira, 21 de abril de 2009
Vale a pena uma visita
PARIS, França (AFP) — A Biblioteca Digital Mundial (BDM) - um portal gratuito no endereço www.wdl.org, que oferece uma seleção de documentos procedentes das grandes bibliotecas internacionais - foi inaugurada oficialmente nesta terça-feira na sede da Unesco em Paris.A BDM oferece opções de pesquisa e navegação na internet em sete idiomas - inglês, árabe, chinês, espanhol, francês, português e russo - e apresenta conteúdos em mais de 40 idiomas.A biblioteca foi desenvolvida por uma equipe da Biblioteca do Congresso Americano, com suporte técnico da Biblioteca de Alexandria, no Egito.O lançamento aconteceu na sede parisiense da Unesco, na presença de seu diretor-geral Koichiro Matsuura, e de James H. Billington, diretor da Biblioteca do Congresso americano.Em 2005, a Biblioteca do Congreso propôs a organização de uma BDM para oferecer gratuitamente uma ampla gama de livros, mapas, filmes e gravações oriundas de bibliotecas nacionais.O projeto, no qual participam a Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura (Unesco) e outras 32 instituições associadas, foi desenvolvido por uma equipe da Biblioteca do Congresso dos Estados Unidos e participam nele instituições da Arábia Saudita, Brasil, Egito, China, Estados Unidos, Rússia, França, Iraque, Israel, Japão, Grã-Bretanha, México e África do Sul, entre outros países.Sem esquecer a contribuição de Estados como o Marrocos, Uganda, Qatar, México e Eslováquia.Entre os inúmeros tesouros culturais da nova biblioteca digital estão reproduções das mais antigas grafias e fotografias raras da América Latina.A Unesco sempre considerou as bibliotecas a continuação da escola."A escola prepara as pessoas para ir às bibliotecas e hoje as bibliotecas se tornaram digitais", resumiu Abdelaziz Abid, coordenador do projeto."Os países emergentes querem ver como isso funciona para criar em seguida bibliotecas digitais nacionais", destacou Abid, precisando que a Unesco proporá ajuda a seus membros que não tiverem meios técnicos ou financeiros para digitalizar seus acervos.O criação da BDM estará acompanhada por uma campanha de mobilização que tenta reunir até o fim de 2009 cerca de 60 países associados.
Colaborãção: VDRuiz
http://www.google.com/hostednews/afp/article/ALeqM5jpsXU_ANPE4iJz9afNwlbRO3HaOw
Colaborãção: VDRuiz
http://www.google.com/hostednews/afp/article/ALeqM5jpsXU_ANPE4iJz9afNwlbRO3HaOw
quinta-feira, 16 de abril de 2009
DATA VENIA, RP PRA QUÊ ?
Pesquisando na internet deparei-me com este artigo de Roberto de Castro Neves.
Excelente! Vale ler este e os demais no site deste maravilhoso profissional: http://www.imagemempresarial.com/
Segue...
Não basta colocar a foto do presidente na coluna social A S BRUXAS ANDAM SOLTAS NA EMPRESA. Houve aquela confusão com os clientes que resultou em várias cartas de reclamação aos jornais. Depois, na esteira dessas reclamações, uma jornalista escreveu uma série de matérias espinafrando a companhia. Teve até um político despirocado que andou tirando partido da questão dizendo coisas absurdas sobre o caso. No meio disso tudo, muito diz-que-diz-que entre os empregados, o pessoal parece desmotivado e a produtividade caiu. Para completar, as vendas desabaram nesse semestre. E desabaram feio. Este cenário surge na reunião de diretoria. Na verdade, o tema não fazia parte da pauta da reunião, até porque o tal desagradável episódio com os clientes era tido por todos como águas passadas. A grande vedete da reunião era, sim, o medíocre resultado de vendas do semestre que, para desespero do diretor financeiro, já mandara para o espaço o objetivo anual da empresa. Interessante é que o quadro acima descrito não foi apresentado pronto e acabado. Ele foi surgindo pouco a pouco, à medida que cada diretor comentava onde seus calos doíam. Cada elemento desse cenário - a insistência da mídia, a queda no índice de satisfação dos clientes, o clima de bode na organização - ia sendo apresentado um a um, como um fato independente, sem relação com os demais. Mas acabou sendo consenso que a coisa toda estava muito estranha. E, pela primeira vez numa reunião de diretoria, a culpa de todos os problemas não sobrava para o governo e sua política econômica.- Deveríamos contratar alguém para fazer um trabalhinho de relações públicas - arriscou timidamente um dos diretores. A sugestão não é nova. Volta e meia ela ressurge e é sumariamente derrubada. Como sempre, o diretor financeiro diz que não há dinheiro e lembra os gastos maciços em propaganda. O de marketing torce o nariz. RH desconversa com um: "Não sei se é por aí". E o diretor jurídico pergunta: "Data venia, RP pra quê?" Como nenhum dos presentes sabe responder, a solução é: talvez no ano que vem. Pronto. É a senha para todos voltarem à realidade dos negócios. Momento seguinte, começa o desfile dos centenários concursos para estimular vendas e de outros tantos velhos conhecidos programas de redução de despesas, das viagens internacionais ao cafezinho, passando, é claro, pelo enxugamento dos efetivos.Tenho certeza de que você já viu esse filme. Infelizmente é assim. O caminho ser percorrido entre a relação desses fenômenos estranhos - às bruxas soltas - e a necessidade de um trabalhinho de RP é longo. Aliás, muitas empresas nem esse trecho, percorrem. Perdem clientes, bons funcionários, quebram, mas não se rendem a essas coisas de americano. Outras, de postergação em postergação, vão consumindo suas preciosas energias tapando o sol com a peneira. Um dia, porta arrombada, moral no chão, dá-se o salto qualitativo:- Precisamos do trabalho de um RP. Contratemos um assessor de imprensa. Aleluia! Bem, aleluia em termos. Saltamos de uma situação em que se ignorava a necessidade de serviços de RP para outro estágio, em que ainda se desconhece o que vem a ser RP, seu alcance, suas tecnologias, seus fundamentos. No Brasil, assessoria de imprensa é uma espécie de porta de entrada da atividade de RP. O positivo é que as empresas podem, sem saber, estar plantando dentro delas a semente da atividade no seu sentido global. É claro que esse assessores vão pagar todos os seus pecados no processo entre a semente e o fruto. Cedo vão descobrir que, na verdade, foram contratados para dar um urgente "cale a boca" naquela jornalista encrenqueira. Seus préstimos também serão solicitados para colocar, na primeira página, as declarações inteligentes do presidente da empresa e, nas colunas sociais, notinhas simpáticas sobre ele e sua adorável família. E vão frustar aqueles que os contrataram se a tal jornalista resistir aos seus encantos, almoços, jantares e brindes e continuar pegando no pé da empresa. Esses hoje denominados assessores de imprensa terão prestado um grande serviço se, apesar de tudo, conseguirem vender o peixe - de que clientes, funcionários, acionistas, imprensa, autoridades, políticos, sindicatos, opinião pública em geral e outras tribos fazem parte de um mesmo ecossistema que precisa ser olhado e tratado como um todo. E mais: que o profissional para tratar dessas coisas chama-se relações-públicas. Aqui e na China.
O artigo Data Venia, RP pra quê?, foi publicado na revista EXAME/6 de outubro de l999 página 162. Roberto de Castro Neves é consultor de empresas.
Excelente! Vale ler este e os demais no site deste maravilhoso profissional: http://www.imagemempresarial.com/
Segue...
Não basta colocar a foto do presidente na coluna social A S BRUXAS ANDAM SOLTAS NA EMPRESA. Houve aquela confusão com os clientes que resultou em várias cartas de reclamação aos jornais. Depois, na esteira dessas reclamações, uma jornalista escreveu uma série de matérias espinafrando a companhia. Teve até um político despirocado que andou tirando partido da questão dizendo coisas absurdas sobre o caso. No meio disso tudo, muito diz-que-diz-que entre os empregados, o pessoal parece desmotivado e a produtividade caiu. Para completar, as vendas desabaram nesse semestre. E desabaram feio. Este cenário surge na reunião de diretoria. Na verdade, o tema não fazia parte da pauta da reunião, até porque o tal desagradável episódio com os clientes era tido por todos como águas passadas. A grande vedete da reunião era, sim, o medíocre resultado de vendas do semestre que, para desespero do diretor financeiro, já mandara para o espaço o objetivo anual da empresa. Interessante é que o quadro acima descrito não foi apresentado pronto e acabado. Ele foi surgindo pouco a pouco, à medida que cada diretor comentava onde seus calos doíam. Cada elemento desse cenário - a insistência da mídia, a queda no índice de satisfação dos clientes, o clima de bode na organização - ia sendo apresentado um a um, como um fato independente, sem relação com os demais. Mas acabou sendo consenso que a coisa toda estava muito estranha. E, pela primeira vez numa reunião de diretoria, a culpa de todos os problemas não sobrava para o governo e sua política econômica.- Deveríamos contratar alguém para fazer um trabalhinho de relações públicas - arriscou timidamente um dos diretores. A sugestão não é nova. Volta e meia ela ressurge e é sumariamente derrubada. Como sempre, o diretor financeiro diz que não há dinheiro e lembra os gastos maciços em propaganda. O de marketing torce o nariz. RH desconversa com um: "Não sei se é por aí". E o diretor jurídico pergunta: "Data venia, RP pra quê?" Como nenhum dos presentes sabe responder, a solução é: talvez no ano que vem. Pronto. É a senha para todos voltarem à realidade dos negócios. Momento seguinte, começa o desfile dos centenários concursos para estimular vendas e de outros tantos velhos conhecidos programas de redução de despesas, das viagens internacionais ao cafezinho, passando, é claro, pelo enxugamento dos efetivos.Tenho certeza de que você já viu esse filme. Infelizmente é assim. O caminho ser percorrido entre a relação desses fenômenos estranhos - às bruxas soltas - e a necessidade de um trabalhinho de RP é longo. Aliás, muitas empresas nem esse trecho, percorrem. Perdem clientes, bons funcionários, quebram, mas não se rendem a essas coisas de americano. Outras, de postergação em postergação, vão consumindo suas preciosas energias tapando o sol com a peneira. Um dia, porta arrombada, moral no chão, dá-se o salto qualitativo:- Precisamos do trabalho de um RP. Contratemos um assessor de imprensa. Aleluia! Bem, aleluia em termos. Saltamos de uma situação em que se ignorava a necessidade de serviços de RP para outro estágio, em que ainda se desconhece o que vem a ser RP, seu alcance, suas tecnologias, seus fundamentos. No Brasil, assessoria de imprensa é uma espécie de porta de entrada da atividade de RP. O positivo é que as empresas podem, sem saber, estar plantando dentro delas a semente da atividade no seu sentido global. É claro que esse assessores vão pagar todos os seus pecados no processo entre a semente e o fruto. Cedo vão descobrir que, na verdade, foram contratados para dar um urgente "cale a boca" naquela jornalista encrenqueira. Seus préstimos também serão solicitados para colocar, na primeira página, as declarações inteligentes do presidente da empresa e, nas colunas sociais, notinhas simpáticas sobre ele e sua adorável família. E vão frustar aqueles que os contrataram se a tal jornalista resistir aos seus encantos, almoços, jantares e brindes e continuar pegando no pé da empresa. Esses hoje denominados assessores de imprensa terão prestado um grande serviço se, apesar de tudo, conseguirem vender o peixe - de que clientes, funcionários, acionistas, imprensa, autoridades, políticos, sindicatos, opinião pública em geral e outras tribos fazem parte de um mesmo ecossistema que precisa ser olhado e tratado como um todo. E mais: que o profissional para tratar dessas coisas chama-se relações-públicas. Aqui e na China.
O artigo Data Venia, RP pra quê?, foi publicado na revista EXAME/6 de outubro de l999 página 162. Roberto de Castro Neves é consultor de empresas.
terça-feira, 14 de abril de 2009
Vírus no Twitter: saiba como se proteger
Daniel Ionescu, da PC World / EUA
13-04-2009
Worm, que atacou durante este final de semana, mudou e continua causando estragos; veja o que fazer.
O worm que atacou o Twitter neste final de semana sofreu mutações e continua a invadir a popular rede de microblogging. Apesar de o Twitter estar tomando providências para controlar a situação, analistas de segurança temem que novas alterações do worm continuem a causar problemas ao longo da semana.
O worm, batizado de “StalkDaily”, foi criado por Mike Mooney, um adolescente de 17 anos, e agora gera milhares de spams com a palavra “Mikeyy”. Este é o quarto ataque da praga em quatro dias, que envia posts no Twitter a partir de contas infectadas, sem o conhecimento do dono do perfil.
Como se proteger do MikeyyAntes de qualquer coisa, especialistas alertam usuários para não clicarem em links de mensagens com as palavras "Mikeyy" ou "Stalkdaily”. É recomendado usar clientes de desktop para Twitter como o Twhirl ou o TweetDeck (disponíveis para PC e Mac) e não utilizar a versão web do Twitter, principalmente para visitar perfis de usuários (já que é aí que os ataques parecem se originar).
Como uma medida extra de segurança, você pode desativar o JavaScript em seu navegador. Quem usa Firefox pode aproveitar o add-on No-Script, que impede scripts indesejados de rodarem.
Como remover o MikeyySe você notar alguma atividade suspeita em seu perfil que inclua as palavras que citamos, muito provavelmente você está infectado. É muito importante que os usuários não “retweetem” nenhum dos falsos posts.
Limpe o cache de seu navegador e desative o JavaScript. Faça login no Twitter e delete todas as mensagens postadas automaticamente em seu perfil que contenham a palavra “Mikeyy”. Você pode ativar de volta o JavaScript e, assim, mudar sua URL e "resetar" a configuração de cor de seu perfil. Além disso, mudar sua senha pode ser uma boa medida de segurança.
Depois de cumprir esses passos, faça log out de sua conta e continue usando o Twitter via um software cliente.
Fonte: http://pcworld.uol.com.br
13-04-2009
Worm, que atacou durante este final de semana, mudou e continua causando estragos; veja o que fazer.
O worm que atacou o Twitter neste final de semana sofreu mutações e continua a invadir a popular rede de microblogging. Apesar de o Twitter estar tomando providências para controlar a situação, analistas de segurança temem que novas alterações do worm continuem a causar problemas ao longo da semana.
O worm, batizado de “StalkDaily”, foi criado por Mike Mooney, um adolescente de 17 anos, e agora gera milhares de spams com a palavra “Mikeyy”. Este é o quarto ataque da praga em quatro dias, que envia posts no Twitter a partir de contas infectadas, sem o conhecimento do dono do perfil.
Como se proteger do MikeyyAntes de qualquer coisa, especialistas alertam usuários para não clicarem em links de mensagens com as palavras "Mikeyy" ou "Stalkdaily”. É recomendado usar clientes de desktop para Twitter como o Twhirl ou o TweetDeck (disponíveis para PC e Mac) e não utilizar a versão web do Twitter, principalmente para visitar perfis de usuários (já que é aí que os ataques parecem se originar).
Como uma medida extra de segurança, você pode desativar o JavaScript em seu navegador. Quem usa Firefox pode aproveitar o add-on No-Script, que impede scripts indesejados de rodarem.
Como remover o MikeyySe você notar alguma atividade suspeita em seu perfil que inclua as palavras que citamos, muito provavelmente você está infectado. É muito importante que os usuários não “retweetem” nenhum dos falsos posts.
Limpe o cache de seu navegador e desative o JavaScript. Faça login no Twitter e delete todas as mensagens postadas automaticamente em seu perfil que contenham a palavra “Mikeyy”. Você pode ativar de volta o JavaScript e, assim, mudar sua URL e "resetar" a configuração de cor de seu perfil. Além disso, mudar sua senha pode ser uma boa medida de segurança.
Depois de cumprir esses passos, faça log out de sua conta e continue usando o Twitter via um software cliente.
Fonte: http://pcworld.uol.com.br
quinta-feira, 9 de abril de 2009
Maravilhoso
Assim defino o site Johnnie Walker para o Black Label.
Vale a visita.
Preencha seus dados corretamente à medida em que forem questionados.
Ao final da apresentação entenda porque.
Para apaixonados por uísque.
Saúde!
http://www.johnniewalkerblacklabel.com.br
Para saber mais sobre a marca, vale este post completo do Mundo das Marcas:
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/johnnie-walker-keep-walking.html
Vale a visita.
Preencha seus dados corretamente à medida em que forem questionados.
Ao final da apresentação entenda porque.
Para apaixonados por uísque.
Saúde!
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Para saber mais sobre a marca, vale este post completo do Mundo das Marcas:
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/johnnie-walker-keep-walking.html
Crise inverte tendência e classes mais altas encolhem, segundo FGV
As classes de renda mais alta vêm sendo, até o momento, as mais afetadas com a crise global, segundo estudo da FGV (Fundação Getúlio Vargas). Os efeitos da turbulência mundial se intensificaram em 2009, quando mais brasileiros deixaram as classes AB e C, revela a "Crônica da Crise: ressaca e Resiliência Recentes", divulgado nesta quarta-feira.
De setembro a fevereiro, a classe AB diminuiu 3,8%. A classe AB, pelo critério da FGV, engloba famílias com renda superior a R$ 4.807. Já a classe C [renda domiciliar entre R$ 1.115 e R$ 4.806] encolheu 0,9% em igual período.
Ao mesmo tempo, a classe D [renda domiciliar de R$ 804 a R$ 1.114] cresceu 1,1%, e a classe E [renda abaixo de R$ 804] teve expansão de 5,1%.
"A crise afetou os mais qualificados e os mais educados. Mas os impactos foram generalizados", afirmou o economista Marcelo Neri, responsável pela pesquisa.
Nos últimos cinco anos, o movimento das classes foi exatamente o inverso ao verificado desde o agravamento da crise. Desde fevereiro de 2003, a classe AB aumentou 39,7%; já a classe C cresceu 25%. Em igual período, encolheram as classes D (-18,2%) e E (-38,4%).
Segundo Neri, a mudança de direção na movimentação das classes econômicas se intensificou a partir de janeiro.
"Janeiro aparece como o ponto crítico da crise até agora, do ponto de vista de transição da composição das classes econômicas. A crise que começa nas bolsas lá fora e aqui no país chega ao bolso do cidadão comum", observou.
Fonte: Folha de São Paulo
Escrito por: Cirilo Junior
De setembro a fevereiro, a classe AB diminuiu 3,8%. A classe AB, pelo critério da FGV, engloba famílias com renda superior a R$ 4.807. Já a classe C [renda domiciliar entre R$ 1.115 e R$ 4.806] encolheu 0,9% em igual período.
Ao mesmo tempo, a classe D [renda domiciliar de R$ 804 a R$ 1.114] cresceu 1,1%, e a classe E [renda abaixo de R$ 804] teve expansão de 5,1%.
"A crise afetou os mais qualificados e os mais educados. Mas os impactos foram generalizados", afirmou o economista Marcelo Neri, responsável pela pesquisa.
Nos últimos cinco anos, o movimento das classes foi exatamente o inverso ao verificado desde o agravamento da crise. Desde fevereiro de 2003, a classe AB aumentou 39,7%; já a classe C cresceu 25%. Em igual período, encolheram as classes D (-18,2%) e E (-38,4%).
Segundo Neri, a mudança de direção na movimentação das classes econômicas se intensificou a partir de janeiro.
"Janeiro aparece como o ponto crítico da crise até agora, do ponto de vista de transição da composição das classes econômicas. A crise que começa nas bolsas lá fora e aqui no país chega ao bolso do cidadão comum", observou.
Fonte: Folha de São Paulo
Escrito por: Cirilo Junior
terça-feira, 7 de abril de 2009
Raio X do Marketing em 30 anos de McDonald’s
Dois hambúrgueres, alface, queijo, molho especial, cebola, picles e um pão com gergelim é uma receita de sucesso no mundo inteiro desde 1955. Há 30 anos o Brasil conheceu a lanchonete que hoje está entre as mais importantes do mundo e que já é reconhecida como um restaurante. Em 13 de fevereiro de 1979 o McDonald’s abriu não só sua primeira loja no Brasil como também na América Latina e, naquela época, o Marketing não poderia oferecer ao público mais do que uma comunicação racional, focada em apresentar a empresa e suas vantagens.
Em 1955, quando o primeiro ponto-de-venda da rede foi inaugurado em Chicago, EUA, o McDonald’s entendia que o Brasil era um mercado difícil para uma empresa crescer. Após a inauguração da primeira loja no país a previsão foi abrir 50 restaurantes em até 20 anos. A comunicação que marcou a chegada da rede no Brasil era baseada em valorização do dinheiro, na limpeza, no conforto, na qualidade do produto e até na presença de um ar condicionado nas lojas. De acordo com o vice-presidente de Marketing do McDonald’s no Brasil, Mauro Multedo, a década de 1980 foi quando o McDonald’s começou a se inserir no cotidiano da família brasileira e o momento onde a concorrência surgiu para competir com a rede. Pizza Hut, Subway e Habbib’s inauguraram suas primeiras lojas nesta época, enquanto o McDonald’s lançava o mote “Esse é o momento. Que gostoso que é”. A década seguinte foi marcada pela chegada do personagem Ronald McDonald’s, e também pela expansão de suas operações para novas cidades e ainda a entrada de outros players no mercado como KFC e Arby’s no Brasil.
A evolução da marca no Brasil teve grande repercussão principalmente com o lançamento das McOfertas e neste período o McDonald’s também começou a desenvolver as franquias. O momento favorável rendeu um aumento no número de pontos-de-venda na empresa e consequentemente iniciou um processo de contratação de novos funcionários o que fez da rede uma das principais companhias geradoras de primeiro emprego no Brasil até hoje.
Na década de 1990, a estabilidade econômica no país, principalmente com o Plano Real, fez com que o McDonald’s conquistasse novos consumidores, o que inclui a classe C. Nesta época surge o mote “gostoso como a vida deve ser”, baseado em uma comunicação voltada para o lado emocional.
Neste período o McDonald’s já possuía 500 restaurantes abertos no Brasil e isso possibilitou uma redução de preços com o objetivo de se destacar da concorrência. Além disso, a rede pode lançar novos produtos e programas de acessibilidade para atrair consumidores. Prova de que a estratégia deu certo é que o faturamento anual da rede atingiu R$ 5 bilhões em 2008, 0,1% a mais que todas as transações econômicas feitas no país no ano anterior. Este dado foi obtido por um estudo da FGV Projetos, que aponta ainda que 7% dos gastos com alimentação fora de casa das famílias brasileiras são feitos no McDonald’s.
Em entrevista ao Mundo do Marketing, Mauro Multedo, vice-presidente de Marketing do McDonald’s, aponta os diferenciais da empresa, principais estratégias de Marketing da rede, construção da marca McDonald’s no Brasil, variedade de público, investimento, entre outros temas importantes para o Marketing. O executivo concedeu entrevista durante o Fórum ABA Branding, realizado no Rio de Janeiro.
Mundo do Marketing: O McDonald’s completou 30 anos no Brasil em fevereiro. O que você destaca de mais importante nesta história?Mauro Multedo: McDonald’s trouxe para o Brasil uma forma de ver o mercado de alimentos e refeições que produziu um efeito renovador no mercado, em um momento em que se abriu o ciclo e a rede se beneficiou de maneira diferente do mercado. Trouxe para todo o mercado esse benefício, além de práticas de logística que beneficiam o mercado como um todo com uma maneira de produzir e distribuir seus produtos. Uma grande contribuição que qualquer empresa gostaria de poder dar.
Mundo do Marketing: Assim como na maior parte do mundo, o McDonald’s é uma marca muito forte no Brasil. A que você atribui essa força?Mauro Multedo: Principalmente ao talento e determinação de pessoas que lideraram este processo. Demandou disciplina, equipe, capacidade para montar esta equipe e treinamento constante. Estes são fatores que não aparecem para o público normalmente. Mundo do Marketing: O McDonald’s é um restaurante democrático. Todas as classes sociais estão lá. Como é trabalhar com diferentes públicos?Mauro Multedo: É muito fácil. Basta respeitar os seres humanos, que são seus clientes e se parecem conosco. Basta pensar em você mesmo e os profissionais de Marketing poderiam aprender muito com isso. Nosso sistema é franqueado e se multiplica sempre associado a ações locais e estas são circunstâncias geográficas que não alteram a qualidade da relação com nossos clientes. Hoje o McDonald’s recebe cerca de 50 milhões de pessoas por dia em toda a rede no Brasil. Não há discriminação de nada porque você vê pessoas de terno comendo junto com outros de sunga. Entra as duas da manhã enquanto alguns estão saindo para balada e outros saindo do trabalho e as pessoas se sentem bem desta maneira e criam este ambiente.
Mundo do Marketing: Existe um perfil mais claro do consumidor que é cara do McDonald’s?Mauro Multedo: Não me arriscaria a dizer isso porque eles são familiares. Num momento você é filho e no outro é pai. A filha passa a ser namorada, noiva, esposa e mãe. Núcleos familiares se formam e procuramos ter estas pessoas como principais clientes.
Mundo do Marketing: A cada ano cresce a preocupação com a alimentação saudável. O McDonald’s também mudou nos últimos anos, oferecendo, além dos hambúrgueres, sanduíches de frango, peixe e até salada. Como foi esta mudança?Mauro Multedo: Esta mudança está inerente ao processo. O primeiro restaurante não era apenas uma lanchonete, mas sim um programa para família. Era natural ter uma variedade pequena naquela época. Era sobremesa, hambúrguer, refeição ligeira, etc. A mudança de papel de lanchonete para fast food aconteceu e hoje é um restaurante. Quando passa a ser uma opção de comer fora de casa passa a apresentar e oferecer maior variedade. É uma evolução natural. O que o McDonald's teve de mais característico foi a preocupação obsessiva pela qualidade do alimento. Jamais hesitou em melhorar seus produtos e essa foi uma atitude de coragem muito grande, mas hoje é uma necessidade da maioria das empresas que queiram permanecer com a fidelidade de seus clientes.
Mundo do Marketing: Qual é o percentual de participação dos alimentos saudáveis nas vendas no Brasil?Mauro Multedo: Frango é 15% das vendas, o peixe representa 5% das vendas. As saladas contribuem com cerca de 3 a 4% das vendas. Os acompanhamentos, como cenouritas e a batata frita também tem grande importância nas vendas do McDonald’s.
Mundo do Marketing: Outro produto diferente é o McCafé. Qual é o objetivo da rede com este produto? Mauro Multedo: É oferecer um ambiente a mais para o cliente em momentos do dia que ele precisa parar para pensar. É como tomar um café em qualquer lugar. É um McDonald’s diferente, em um ambiente de relaxamento. Pelo que a gente observou, o McCafé não atraiu um público diferente, mas sim oferecemos mais uma opção. São momentos diferentes, mas o público é o mesmo.
Mundo do Marketing: Em ano de Olimpíadas e Copa do Mundo o McDonald’s sempre elabora um cardápio especial. Este ano, sem esses eventos, haverá uma ação especifica?Mauro Multedo: Isto é recente, começou em 2002. Isto cria uma personalidade da nossa relação com os eventos. Nas Olimpíadas, o McDonald’s é o restaurante oficial. Não é só um patrocínio, é o restaurante da Vila Olímpica. Já estamos num plano para a Copa de 2014 no Brasil, que para nós começa quando terminar a final da Copa da África do Sul, em 2010.
Mundo do Marketing: O McDonald’s tem investido cerca de 59 milhões no Brasil a cada ano. Quanto a rede vai investir neste ano?Mauro Multedo: A despeito de toda essa crise que estamos acompanhando, as previsões de investimento no Brasil foram preservadas. O McDonald’s deve abrir 24 novos restaurantes este ano e os planos estão em pleno curso.
Mundo do Marketing: Quanto é destinado a área de promoção?Mauro Multedo: O orçamento sempre baseado em vendas muitas vezes é punido por isso por motivos externos, quando as vendas não acompanham o ritmo do crescimento. Mas, ultimamente, temos tido uma performance boa que nos permite crescer nos últimos anos. Este ano o valor investido em Marketing deverá ser o mesmo valor do ano passado, em torno de R$ 50 milhões.
Mundo do Marketing: Quais ações de Marketing a rede pretende realizar neste ano?Mauro Multedo: Pretendemos fortalecer tanto a parte de marca quanto a performance da economia. Não queremos perder nossa base de clientes e estamos atentos aos que possam estar debandando. Vamos fazer quantas mudanças forem necessárias para que essa base possa permanecer fiel. Não abriremos mão desses clientes porque se conquistar uma base dessas é difícil, reconquistar é mais difícil ainda.
Mundo do Marketing: Um grande foco da comunicação da rede está no ponto-de-venda. Quais ações vocês fizeram que deram mais sucesso?Mauro Multedo: Nosso negócio é ponto-de-venda. O mais importante é o investimento contínuo na satisfação de nossos clientes. Temos indicadores permanentes, como os cliente misteriosos que fazem uma avaliação. Nossa operação dentro dos restaurantes tem que ser perfeita e o Brasil tem uma das melhores do mundo junto com a China. Em geral esta é uma preocupação muito grande porque temos a consciência de que no nosso negócio não importa o quanto a marca seja conhecida ou quanto valor tenha, cada nova experiência soma ou anula a experiência anterior. Então ter um cliente insatisfeito é um risco que nós não podemos correr.
Mundo do Marketing: E o que está planejado para este ano?Mauro Multedo: Preservar e ampliar se possível nossa base de clientes. Há movimentos dentro da sociedade brasileira ligados não só à economia mas também à educação e que favorecem o crescimento das classes C e D e estamos nos preparando para ser cada vez mais frequentados por estas classes. Não será preciso inventar um McDonald’s novo para atendê-los.
Mundo do Marketing: Grande parte dos colaboradores do McDonald’s são jovens que estão em seu primeiro emprego. Como vocês fazem para manter o padrão do serviço?Mauro Multedo: Tem cinco fatores que funcionam nesta direção: treinamento, treinamento, treinamento, treinamento e treinamento. Se puder colocar mais uma eu diria que é treinamento de novo. Procuramos ensinar a trabalhar em equipe, ter responsabilidade, valores que você ganha para o resto da vida. Sabemos que para a maioria este é o primeiro contato com o trabalho. Sabemos que eles vão desenvolver suas carreiras, mas o que procuramos dar desde o início é a oportunidade de eles fazerem carreira dentro do McDonald’s. Os que ficam acabam se formando no McDonald’s, já que no Brasil existe a Universidade do Hambúrguer onde há um treinamento para o cargo de gerente. Os quatro últimos presidentes mundiais do McDonald’s foram iniciados dentro do restaurante, assim como o presidente da empresa no Brasil. Para se tornar gerente não é obrigatório ter passado pela Universidade do Hambúrguer, mas é difícil não ser porque são cerca de 40 mil funcionários.
Fonte: http://www.mundodomarketing.com.br
Texto de Thiago Terra thiago@mundodomarketing.com.br
Em 1955, quando o primeiro ponto-de-venda da rede foi inaugurado em Chicago, EUA, o McDonald’s entendia que o Brasil era um mercado difícil para uma empresa crescer. Após a inauguração da primeira loja no país a previsão foi abrir 50 restaurantes em até 20 anos. A comunicação que marcou a chegada da rede no Brasil era baseada em valorização do dinheiro, na limpeza, no conforto, na qualidade do produto e até na presença de um ar condicionado nas lojas. De acordo com o vice-presidente de Marketing do McDonald’s no Brasil, Mauro Multedo, a década de 1980 foi quando o McDonald’s começou a se inserir no cotidiano da família brasileira e o momento onde a concorrência surgiu para competir com a rede. Pizza Hut, Subway e Habbib’s inauguraram suas primeiras lojas nesta época, enquanto o McDonald’s lançava o mote “Esse é o momento. Que gostoso que é”. A década seguinte foi marcada pela chegada do personagem Ronald McDonald’s, e também pela expansão de suas operações para novas cidades e ainda a entrada de outros players no mercado como KFC e Arby’s no Brasil.
A evolução da marca no Brasil teve grande repercussão principalmente com o lançamento das McOfertas e neste período o McDonald’s também começou a desenvolver as franquias. O momento favorável rendeu um aumento no número de pontos-de-venda na empresa e consequentemente iniciou um processo de contratação de novos funcionários o que fez da rede uma das principais companhias geradoras de primeiro emprego no Brasil até hoje.
Na década de 1990, a estabilidade econômica no país, principalmente com o Plano Real, fez com que o McDonald’s conquistasse novos consumidores, o que inclui a classe C. Nesta época surge o mote “gostoso como a vida deve ser”, baseado em uma comunicação voltada para o lado emocional.
Neste período o McDonald’s já possuía 500 restaurantes abertos no Brasil e isso possibilitou uma redução de preços com o objetivo de se destacar da concorrência. Além disso, a rede pode lançar novos produtos e programas de acessibilidade para atrair consumidores. Prova de que a estratégia deu certo é que o faturamento anual da rede atingiu R$ 5 bilhões em 2008, 0,1% a mais que todas as transações econômicas feitas no país no ano anterior. Este dado foi obtido por um estudo da FGV Projetos, que aponta ainda que 7% dos gastos com alimentação fora de casa das famílias brasileiras são feitos no McDonald’s.
Em entrevista ao Mundo do Marketing, Mauro Multedo, vice-presidente de Marketing do McDonald’s, aponta os diferenciais da empresa, principais estratégias de Marketing da rede, construção da marca McDonald’s no Brasil, variedade de público, investimento, entre outros temas importantes para o Marketing. O executivo concedeu entrevista durante o Fórum ABA Branding, realizado no Rio de Janeiro.
Mundo do Marketing: O McDonald’s completou 30 anos no Brasil em fevereiro. O que você destaca de mais importante nesta história?Mauro Multedo: McDonald’s trouxe para o Brasil uma forma de ver o mercado de alimentos e refeições que produziu um efeito renovador no mercado, em um momento em que se abriu o ciclo e a rede se beneficiou de maneira diferente do mercado. Trouxe para todo o mercado esse benefício, além de práticas de logística que beneficiam o mercado como um todo com uma maneira de produzir e distribuir seus produtos. Uma grande contribuição que qualquer empresa gostaria de poder dar.
Mundo do Marketing: Assim como na maior parte do mundo, o McDonald’s é uma marca muito forte no Brasil. A que você atribui essa força?Mauro Multedo: Principalmente ao talento e determinação de pessoas que lideraram este processo. Demandou disciplina, equipe, capacidade para montar esta equipe e treinamento constante. Estes são fatores que não aparecem para o público normalmente. Mundo do Marketing: O McDonald’s é um restaurante democrático. Todas as classes sociais estão lá. Como é trabalhar com diferentes públicos?Mauro Multedo: É muito fácil. Basta respeitar os seres humanos, que são seus clientes e se parecem conosco. Basta pensar em você mesmo e os profissionais de Marketing poderiam aprender muito com isso. Nosso sistema é franqueado e se multiplica sempre associado a ações locais e estas são circunstâncias geográficas que não alteram a qualidade da relação com nossos clientes. Hoje o McDonald’s recebe cerca de 50 milhões de pessoas por dia em toda a rede no Brasil. Não há discriminação de nada porque você vê pessoas de terno comendo junto com outros de sunga. Entra as duas da manhã enquanto alguns estão saindo para balada e outros saindo do trabalho e as pessoas se sentem bem desta maneira e criam este ambiente.
Mundo do Marketing: Existe um perfil mais claro do consumidor que é cara do McDonald’s?Mauro Multedo: Não me arriscaria a dizer isso porque eles são familiares. Num momento você é filho e no outro é pai. A filha passa a ser namorada, noiva, esposa e mãe. Núcleos familiares se formam e procuramos ter estas pessoas como principais clientes.
Mundo do Marketing: A cada ano cresce a preocupação com a alimentação saudável. O McDonald’s também mudou nos últimos anos, oferecendo, além dos hambúrgueres, sanduíches de frango, peixe e até salada. Como foi esta mudança?Mauro Multedo: Esta mudança está inerente ao processo. O primeiro restaurante não era apenas uma lanchonete, mas sim um programa para família. Era natural ter uma variedade pequena naquela época. Era sobremesa, hambúrguer, refeição ligeira, etc. A mudança de papel de lanchonete para fast food aconteceu e hoje é um restaurante. Quando passa a ser uma opção de comer fora de casa passa a apresentar e oferecer maior variedade. É uma evolução natural. O que o McDonald's teve de mais característico foi a preocupação obsessiva pela qualidade do alimento. Jamais hesitou em melhorar seus produtos e essa foi uma atitude de coragem muito grande, mas hoje é uma necessidade da maioria das empresas que queiram permanecer com a fidelidade de seus clientes.
Mundo do Marketing: Qual é o percentual de participação dos alimentos saudáveis nas vendas no Brasil?Mauro Multedo: Frango é 15% das vendas, o peixe representa 5% das vendas. As saladas contribuem com cerca de 3 a 4% das vendas. Os acompanhamentos, como cenouritas e a batata frita também tem grande importância nas vendas do McDonald’s.
Mundo do Marketing: Outro produto diferente é o McCafé. Qual é o objetivo da rede com este produto? Mauro Multedo: É oferecer um ambiente a mais para o cliente em momentos do dia que ele precisa parar para pensar. É como tomar um café em qualquer lugar. É um McDonald’s diferente, em um ambiente de relaxamento. Pelo que a gente observou, o McCafé não atraiu um público diferente, mas sim oferecemos mais uma opção. São momentos diferentes, mas o público é o mesmo.
Mundo do Marketing: Em ano de Olimpíadas e Copa do Mundo o McDonald’s sempre elabora um cardápio especial. Este ano, sem esses eventos, haverá uma ação especifica?Mauro Multedo: Isto é recente, começou em 2002. Isto cria uma personalidade da nossa relação com os eventos. Nas Olimpíadas, o McDonald’s é o restaurante oficial. Não é só um patrocínio, é o restaurante da Vila Olímpica. Já estamos num plano para a Copa de 2014 no Brasil, que para nós começa quando terminar a final da Copa da África do Sul, em 2010.
Mundo do Marketing: O McDonald’s tem investido cerca de 59 milhões no Brasil a cada ano. Quanto a rede vai investir neste ano?Mauro Multedo: A despeito de toda essa crise que estamos acompanhando, as previsões de investimento no Brasil foram preservadas. O McDonald’s deve abrir 24 novos restaurantes este ano e os planos estão em pleno curso.
Mundo do Marketing: Quanto é destinado a área de promoção?Mauro Multedo: O orçamento sempre baseado em vendas muitas vezes é punido por isso por motivos externos, quando as vendas não acompanham o ritmo do crescimento. Mas, ultimamente, temos tido uma performance boa que nos permite crescer nos últimos anos. Este ano o valor investido em Marketing deverá ser o mesmo valor do ano passado, em torno de R$ 50 milhões.
Mundo do Marketing: Quais ações de Marketing a rede pretende realizar neste ano?Mauro Multedo: Pretendemos fortalecer tanto a parte de marca quanto a performance da economia. Não queremos perder nossa base de clientes e estamos atentos aos que possam estar debandando. Vamos fazer quantas mudanças forem necessárias para que essa base possa permanecer fiel. Não abriremos mão desses clientes porque se conquistar uma base dessas é difícil, reconquistar é mais difícil ainda.
Mundo do Marketing: Um grande foco da comunicação da rede está no ponto-de-venda. Quais ações vocês fizeram que deram mais sucesso?Mauro Multedo: Nosso negócio é ponto-de-venda. O mais importante é o investimento contínuo na satisfação de nossos clientes. Temos indicadores permanentes, como os cliente misteriosos que fazem uma avaliação. Nossa operação dentro dos restaurantes tem que ser perfeita e o Brasil tem uma das melhores do mundo junto com a China. Em geral esta é uma preocupação muito grande porque temos a consciência de que no nosso negócio não importa o quanto a marca seja conhecida ou quanto valor tenha, cada nova experiência soma ou anula a experiência anterior. Então ter um cliente insatisfeito é um risco que nós não podemos correr.
Mundo do Marketing: E o que está planejado para este ano?Mauro Multedo: Preservar e ampliar se possível nossa base de clientes. Há movimentos dentro da sociedade brasileira ligados não só à economia mas também à educação e que favorecem o crescimento das classes C e D e estamos nos preparando para ser cada vez mais frequentados por estas classes. Não será preciso inventar um McDonald’s novo para atendê-los.
Mundo do Marketing: Grande parte dos colaboradores do McDonald’s são jovens que estão em seu primeiro emprego. Como vocês fazem para manter o padrão do serviço?Mauro Multedo: Tem cinco fatores que funcionam nesta direção: treinamento, treinamento, treinamento, treinamento e treinamento. Se puder colocar mais uma eu diria que é treinamento de novo. Procuramos ensinar a trabalhar em equipe, ter responsabilidade, valores que você ganha para o resto da vida. Sabemos que para a maioria este é o primeiro contato com o trabalho. Sabemos que eles vão desenvolver suas carreiras, mas o que procuramos dar desde o início é a oportunidade de eles fazerem carreira dentro do McDonald’s. Os que ficam acabam se formando no McDonald’s, já que no Brasil existe a Universidade do Hambúrguer onde há um treinamento para o cargo de gerente. Os quatro últimos presidentes mundiais do McDonald’s foram iniciados dentro do restaurante, assim como o presidente da empresa no Brasil. Para se tornar gerente não é obrigatório ter passado pela Universidade do Hambúrguer, mas é difícil não ser porque são cerca de 40 mil funcionários.
Fonte: http://www.mundodomarketing.com.br
Texto de Thiago Terra thiago@mundodomarketing.com.br
Como se não bastasse...
GM faz recall para cerca de 31 mil picapes S10 e Blazer
A GM (General Motors) anunciou nesta terça-feira recall para 30.935 as picapes S10 e Blazer --ano e modelo 2009-- por possíveis falhas em uma peça que fica em cima do capô do motor, que pode se desprender.
Segundo a montadora, fazem parte da convocação 28.669 unidades da S10 e 2.266 da Blazer, com número de chassis de 9C400021 até 9C439714.
No comunicado, a empresa informa que "há uma não conformidade na montagem do defletor do capô do motor, que pode ocasionar trincas nas torres de fixação do componente", com chance de ocorrer o desprendimento da peça e risco de acidentes.
Os proprietários dos veículos devem comparecer a uma concessionária da marca para verificação e eventual substituição da peça, que tem efeito estético, e da adição de duas presilhas de fixação.
Segundo a Fundação Procon-SP, o recall envolve os modelos adquiridos da concessionária ou de pessoa física.
Mais informações podem ser obtidas pelo telefone 0800 702 4200 e pelo site www.chevrolet.com.br.
A GM (General Motors) anunciou nesta terça-feira recall para 30.935 as picapes S10 e Blazer --ano e modelo 2009-- por possíveis falhas em uma peça que fica em cima do capô do motor, que pode se desprender.
Segundo a montadora, fazem parte da convocação 28.669 unidades da S10 e 2.266 da Blazer, com número de chassis de 9C400021 até 9C439714.
No comunicado, a empresa informa que "há uma não conformidade na montagem do defletor do capô do motor, que pode ocasionar trincas nas torres de fixação do componente", com chance de ocorrer o desprendimento da peça e risco de acidentes.
Os proprietários dos veículos devem comparecer a uma concessionária da marca para verificação e eventual substituição da peça, que tem efeito estético, e da adição de duas presilhas de fixação.
Segundo a Fundação Procon-SP, o recall envolve os modelos adquiridos da concessionária ou de pessoa física.
Mais informações podem ser obtidas pelo telefone 0800 702 4200 e pelo site www.chevrolet.com.br.
Confiança do consumidor cai em março, aponta associação
confiança do consumidor brasileiro caiu em março, ficando em 121 pontos na média de todas as regiões do país, contra 129 em fevereiro e 142 em março de 2008, divulgou hoje a ACSP (Associação Comercial de São Paulo) em pesquisa da Ipsos.
A região Nordeste continua como a menos otimista, com 105 pontos. Na outra ponta, a região mais otimista é a Norte/Centro-oeste, com 141 pontos, seguida pela Sudeste (124 pontos) e Sul (121 pontos).
No balanço geral, segundo a pesquisa, o brasileiro permanece confiante no futuro da economia da sua região: 38% acham que ela vai ficar mais forte, contra apenas 16% que ela vai ficar mais fraca. Sobre a situação presente, 40% dos entrevistados disseram achar que a economia da sua região está forte, enquanto 30% acham que está fraca.
Em relação à situação financeira pessoal, 56% dos consumidores acham que ela vai melhorar, enquanto só 8% que vai piorar.
Em relação ao emprego, os dados da pesquisam revelam que apenas 28% dos entrevistados se sentem mais seguros e estáveis no trabalho, contra 40% menos seguros. Já o número de pessoas conhecidas dos entrevistados que perderam o emprego, que permanecia em torno de 3,7 pessoas de março a dezembro de 2008, subiu para quatro pessoas em março de 2009.
A pesquisa Ipsos/ACSP mostra ainda que, em março, 44% dos consumidores ouvidos são menos favoráveis para compra de produtos como eletrodomésticos, contra 33% mais favoráveis.
A pesquisa nacional ACSP/Ipsos faz mil entrevistas domiciliares por mês, em nove regiões metropolitanas e 70 cidades. A margem de erro é de 3 pontos percentuais. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br
A região Nordeste continua como a menos otimista, com 105 pontos. Na outra ponta, a região mais otimista é a Norte/Centro-oeste, com 141 pontos, seguida pela Sudeste (124 pontos) e Sul (121 pontos).
No balanço geral, segundo a pesquisa, o brasileiro permanece confiante no futuro da economia da sua região: 38% acham que ela vai ficar mais forte, contra apenas 16% que ela vai ficar mais fraca. Sobre a situação presente, 40% dos entrevistados disseram achar que a economia da sua região está forte, enquanto 30% acham que está fraca.
Em relação à situação financeira pessoal, 56% dos consumidores acham que ela vai melhorar, enquanto só 8% que vai piorar.
Em relação ao emprego, os dados da pesquisam revelam que apenas 28% dos entrevistados se sentem mais seguros e estáveis no trabalho, contra 40% menos seguros. Já o número de pessoas conhecidas dos entrevistados que perderam o emprego, que permanecia em torno de 3,7 pessoas de março a dezembro de 2008, subiu para quatro pessoas em março de 2009.
A pesquisa Ipsos/ACSP mostra ainda que, em março, 44% dos consumidores ouvidos são menos favoráveis para compra de produtos como eletrodomésticos, contra 33% mais favoráveis.
A pesquisa nacional ACSP/Ipsos faz mil entrevistas domiciliares por mês, em nove regiões metropolitanas e 70 cidades. A margem de erro é de 3 pontos percentuais. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br
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