Acidente em montanha-russa da Disney deixa 15 feridos

(Detalhe para o texto em negrito do comunicado oficial. Sempre aprendendo com eles)
da Folha Online

A colisão de dois carros de uma montanha-russa no parque temático California Adventure, da Disney, deixou 15 feridos, que precisaram de atendimento médico, disse o porta-voz da Prefeitura de Anaheim (onde fica o parque), John Nicoletti. O acidente ocorreu na noite desta sexta-feira (29).

Havia 24 pessoas em cada um dos carros envolvidos na batida, disse Nicoletti. As 15 pessoas encaminhadas para o hospital tiveram apenas ferimentos leves. As outras 33 foram examinadas no local, sem que fosse necessário encaminhá-las ao hospital. Um dos carros da montanha-russa atingiu o outro por trás, segundo Nicoletti.

A montanha-russa foi fechada após a colisão, mas o restante do parque permaneceu aberto. A ajuda da Divisão de Saúde e Segurança Ocupacional da Califórnia foi requisitada pela prefeitura para ajudar na investigação das causas do acidente.

A Disney divulgou um comunicado dizendo que um carro em movimento na montanha-russa bateu em um outro que estava parado, mas que nenhum deles descarrilou. "A segurança de nossos visitantes é nossa mais alta prioridade. Estamos tomando todas as medidas necessárias para ajudar os afetados no incidente", diz o comunicado.
Oito pessoas precisaram de ajuda das equipes de emergência para sair dos carros. Entre os feridos encaminhados ao hospital, havia duas crianças, cujas idades ainda não haviam sido divulgadas.

Ataque cardíaco

No último dia 12, uma adolescente britânica sofreu um ataque cardíaco ao descer da "Escura Torre do Terror", uma das atrações da Disney World, em Orlando (EUA). A adolescente se sentiu mal após passear pelo elevador de um hotel mal-assombrado, que fazia parte da atração. Após sofrer um ataque cardíaco, ela foi transferida para um hospital, segundo informações de autoridades do estado da Flórida.

A Disney World afirmou, por meio de um comunicado, que a atração foi fechada, e que dará o apoio necessário à família da garota.

No mês passado, um menino de quatro anos morreu ao perder os sentidos na atração "Missão Espacial", do parque Epcot Center, da Disney. A atração simula a sensação produzida por um lançamento espacial.

As autoridades de Orlando disseram que a altura do menino cumpria com o mínimo exigido de 1,11m.

A Missão Espacial --construída a um custo de US$ 100 milhões-- foi inaugurada em 2003 e é uma das atrações mais populares do Epcot Center, embora já tenha ocasionado diversos problemas.

Entre 2003 e 2004, seis pessoas de mais de 55 anos tiveram de ser hospitalizadas ao reclamar de dores no peito e náuseas, mas nenhuma delas sofreu lesões graves.

Com agências internacionais
Fonte: Folha de São Paulo 30.07

Como nasce um novo produto no McDonald’s

Por Bruno Mello, do Mundo do Marketing
bruno@mundodomarketing.com.br


O McDonald’s passou a oferecer em seu cardápio os sucos Del Valle a partir deste mês. Por trás desta mudança está uma grande pesquisa e o desenvolvimento de uma linha de produtos exclusivos para a rede que levou dois anos para ser concluída e ouviu cerca de dois mil consumidores. O grande desafio do McDonald’s foi tornar um produto bom, melhor ainda.

Até então, o McDonald’s vendia os sucos MinuteMaid, marca da Coca-Cola assim como Del Valle. E vendia bem. Os sucos representam 26% das bebidas comercializadas na rede e este percentual é visto como excelente pela empresa. O grande problema era que a marca MinuteMaid não tinha o menor apelo junto ao consumidor. Ao contrário de Del Valle.

Na pesquisa feita com três tipos de consumidores diferentes determinado pela companhia – mães e crianças, "jovens adultos" e adultos – Del Valle apareceu como primeira na mente dos consumidores tanto em marca quanto em qualidade dos produtos. Foi o pontapé para a mudança. Mais que isso: para o nascimento de uma nova linha de produto. Durante 24 meses, McDonald’s e Del Valle trabalharam juntos para chegar a sucos cujas fórmulas são exclusivas.

Avaliação qualitativa
Primeiro as empresas fizeram um levantamento do mercado de sucos e viram que o brasileiro tem a cultura de consumir em casa e na rua. Depois, a pesquisa envolveu consumidores e não consumidores. Para além dos números, McDonald’s e Del Valle analisaram questões qualitativas. Avaliaram sabor, textura, consistência, teor de açúcar, frequência de consumo, momento de consumo, marcas mais relevantes e que tipos de sucos estão consumindo, se era suco pronto ou feito na hora.

A partir do perfil de consumo percebido, foram feitas discussões em grupo com consumidores que representavam os targets desejados para definir qual seria a formulação que mais agradava a maioria dos perfis. “O foco principal da pesquisa foi agradar a mães e crianças, que são os maiores consumidores. Esse target chega a consumir até 35% de sucos”, aponta Roberto Gnypek, Diretor de Planejamento de Marketing do McDonald’s Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Uma das preocupações das empresas era não perder clientes. O consumidor já tinha uma grande aceitação e poderia haver uma recusa quanto ao novo sabor. Por isso não foi colocado nas máquinas do McDonald’s o mesmo suco Del Valle vendido nos supermercados. Foi desenvolvida uma fórmula específica, exclusiva para o consumidor do McDonald’s. Durante os dois anos de pesquisa foram feitos testes de produtos com DNA Del Valle, mas que se adequasse as características que o consumidor da rede aprecia num suco. “A partir disso temos a certeza de que o nosso consumidor verá a mudança como positiva”, afirma Gnypek.

O que muda
Entre as mudanças, sai de cena o suco de limão, pouco pedido, e entra o de frutas vermelhas, uma mistura de ameixa, maça e morango. Continuam os sabores de maracujá, laranja e uva, agora chamados de Del Valle Uva, Del Valle Laranja, Del Valle Maracujá. Os preços são os mesmos. A aposta é de que quem não é consumidor seja atraído pela marca Del Valle. Há ainda uma grande possibilidade de novos sabores serem incorporados ao cardápio a cada semestre.

“A pesquisa foi feita para entender bem o que consumidor está pedindo e como podemos atendê-lo. Poderíamos ter optado por outra marca de suco, por uma marca própria, mas fomos ao mercado e vimos que o consumidor vê Del Valle como um suco de qualidade. Todos os sucos serão Del Valle. É uma assinatura de qualidade. Toda pesquisa, desenvolvimento e fornecimento está sendo feito em conjunto entre o McDonald’s e a Del Valle”, explica Roberto Gnypek, Diretor de Planejamento de Marketing.

A estratégia de lançamento dos sucos Del Valle para o McDonald’s também é diferente. O foco é na qualidade e na informação da nova marca. Não haverá grandes verbas de comunicação investidas além de anúncios em revistas femininas e em internet. O principal canal de comunicação é o ponto-de-venda. Afinal, são 1,7 milhão de pessoas que passam por dia no McDonald’s.

As metas
O contato com o consumidor neste momento é fundamental. “Ele é impactado no ponto-de-venda e será convidado a experimentar por meio de sugestão dos funcionários na hora da escolha do cardápio. A sugestiva não será tão contundente, mas sim uma sugestão mesmo, uma abordagem bem mais amigável”, ressalta Gnypek. Por hora, não haverá nenhuma promoção, além de um copo especial, mas já há uma ação em planejamento para o fim do ano que ainda está em projeto com foco em mães e crianças.

A ordem agora é dar tempo para que as pessoas reajam ao lançamento. O consumidor médio do McDonald’s compra 2,5 vezes por mês. Dois meses é o tempo de o consumidor experimentar o produto e realmente perceber a mudança. Em poucos dias as vendas continuavam nos mesmos níveis. O aumento de venda deve ser percebido nesta semana.

Segundo o Diretor de Planejamento de Marketing da rede, não há uma meta de aumentar o consumo em curto prazo. “Obviamente o nosso objetivo sempre é vender mais, mas com qualidade. Neste caso, os patamares que temos hoje são tão bons que os nossos objetivos estão muito mais ligados a trazer mais valor para o consumidor. O nosso grande objetivo é agregar qualidade, valor, boa percepção de marca e uma experiência melhor para alimentação do consumidor. Se o projeto for bem sucedido, a venda será conseqüência”, conclui Roberto Gnypek.



Mundo do Marketing: Publicado em 16/06/2009
http://www.mundodomarketing.com.br/

Eu já apaguei o meu!

Vida & Sustentabilidade ( O Estado de S. Paulo - caderno H - 05/06/2009 Dia do Meio Ambiente)
O que é um pontinho preto no canto do seu monitor?
Não é uma piada: é um programa desenvolvido pelo Greenpeace usado para economizar energia.
Segundo o site da ONG, um Blackpixel instalado em um computador economiza 0,057 watts/hora, ao apagar um único pixel do monitor.
Até o momento, foram economizados mais de 93 mil watts ou o equivalente a 2.332 lâmpadas, 1.036 geladeiras, 874 televisões a cores ou 777 computadores desligados por uma hora.
A iniciativa faz parte da campanha Energias renováveis: é agora ou agora, do Greenpeace.
Se você quiser colocar um pontinho preto no seu monitor e tentar salvar o planeta do aquecimento, vá ao site www.greenpeaceblackpixel.org/#/pt e instale o programa.
É rápido e fácil e você pode acompanhar quanto economiza.
________________________________________
Vamos aderir e colaborar? O planeta e as gerações futuras agradecem

Ricardo Cavallini lança livro digital sobre comunicação

Ricardo Cavallini lança o livro “Onipresente – comunicação: de onde viemos e para onde vamos”. A terceira obra do autor fala das mudanças que estão ocorrendo com o consumidor, nas agências e na comunicação. Como diferencial, o livro é disponibilizado gratuitamente no site:
www.onipresentelivro.com.br.
Para os que preferirem a versão impressa, é possível adquirir um exemplar pelo valor equivalente ao que gastaria em uma copiadora.

Outro destaque é o convite que o autor faz a profissionais e acadêmicos para criar versões do livro. Os convidados poderão criar prefácios, adicionar capítulos, cases, referências, conclusões ou comentários. O lançamento acontece hoje, às 19h, na galeria Plastik, em São Paulo.

Fonte: Mundo do Marketing: Publicado em 27/05/2009
http://www.mundodomarketing.com.br

Fusão Sadia-Perdigão pode eliminar produtos

Por Guilherme Neto, do Mundo do Marketing
guilherme@mundodomarketing.com.br


A Sadia e a Perdigão já anunciaram que entraram em processo de fusão para formar a Brasil Foods. A nova empresa promete se tornar a terceira maior exportadora do país, além da maior produtora e exportadora mundial de carne de frango. Apesar da promessa de ambas as empresas de que as marcas irão se manter no mercado, a novidade traz dúvidas não apenas a consumidores, mas também investidores, agências de Marketing, fornecedores e diversos outros stakeholders das marcas.

Entre as principais previsões de alguns especialistas, está a extinção de uma das marcas daqui a alguns anos, ou ainda a eliminação de alguns produtos e até o reposicionamento das marcas Sadia e Perdigão. Alguns temem ainda uma concentração de produtos sob a Brasil Foods, o que dificultaria a concorrência e poderia elevar o preço dos produtos. No entanto, há quem enxergue nesse momento uma oportunidade para outras marcas.

Por enquanto, ambas as marcas continuam operando separadamente como sempre foi, uma medida cautelosa para impedir que uma possível rejeita da fusão pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE – órgão federal que regula a concorrência de mercado no Brasil) resulte em problemas para as marcas voltarem atrás. A fusão resultará, segundo a nova companhia, em uma economia de R$ 4 bilhões, o que possibilitaria uma redução de preços ao consumidor.

Fusão deve eliminar produtos
A única mudança é na formação do conselho de administração das duas companhias, que terão co-presidentes nas duas empresas. Eles são os atuais presidentes da Sadia (Luiz Fernando Furlan) e Perdigão (Nildemar Secches). Além disso, cada conselho receberá a entrada de três executivos da ex-concorrente. Procurada para adiantar possíveis movimentações e comentar a previsão de analistas, a Sadia e a Perdigão não responderam às tentativas de entrevistas, alegando entrarem em período de silêncio sobre a formação da Brasil Foods.

Uma das principais e prováveis mudanças estaria na eliminação de produtos, que aconteceria nos segmentos onde a Sadia e Perdigão já atuam. Manteria-se o produto da marca mais forte ou que se adequasse a um possível novo posicionamento. A medida, além de fortalecer a marca que permanecesse no segmento, reduziria custos.

“Não faria sentido manter duas linhas de produtos idênticas, só faria aumentar os custos de Marketing. É possível que haja uma racionalização das marcas. Mas não deve haver nenhuma mudança enquanto essa situação estiver sendo analisada pelo CADE”, comenta o advogado Sérgio Varella, autor do livro “Poder Econômico e a Conceituação do Abuso em Seu Exercício”.

Consumidores insatisfeitos com fusão podem ser atraídos para outras marcas
Na opinião de José Roberto Martins, coordenador do MBA empresarial em Branding da FAAP e fundador da GlobalBrands, é improvável que a Brasil Foods dilua o investimento de Marketing e Comunicação para posicionar duas marcas em uma mesma categoria. Há riscos, claro. O consumidor pode não aceitar a eliminação de um determinado produto e diminuir sua afeição pela marca. É por esse motivo que seria preciso a Brasil Foods convencer o consumidor a trocar de marca, promovendo benefícios tangíveis e intangíveis.

É nesse espaço que as concorrentes podem aproveitar para aumentar sua presença de mercado, atraindo clientes que viram seu produto predileto sair das gôndolas ou subir de preço. Foi o que aconteceu com a Schincariol, que atraiu consumidores insatisfeitos com o posicionamento “premium” das cervejas Antarctica, Brahma e Skol, através da cerveja “Nova Schin”, de menor preço. “Ao contrário da Kaiser, que acabou perdendo participação de mercado. Do mesmo jeito que uma fusão abre uma situação ruim, ela também pode gerar oportunidades”, explica Varella.

Quem está passando por esse dilema agora é o Santander com a compra do Real, que visa eliminar a marca para fortalecer a presença global da marca-mãe. “O Real tem uma marca muito bem posicionada, e o Santander ainda está criando a sua identidade no Brasil. Eles estão querendo mostrar ao cliente do Real que a marca Santander não eliminará benefícios, e sim adicionará. Isso é percebido ao colocarem o presidente do Banco Real para presidir o Grupo Santander Brasil”, explica em entrevista ao Mundo do Marketing.

CADE deve analisar também o branding das marcas
Quanto a uma possível exigência do CADE de vender uma das diversas marcas que farão parte da Brasil Foods, o fundador da GlobalBrands faz uma ressalva: não adiantaria apenas impor a eliminação de uma marca, mas também do branding dela. Em 1997, quando a Colgate-Palmolive adquiriu a Kolynos, o órgão federal exigiu a eliminação da marca comprada. Isso aconteceu, mas todo o posicionamento e infra-estrutura de Marketing foi repassado para uma nova linha de produtos, a Sorriso. “Essa foi a sacada que o CADE não percebeu”, completa o executivo.

Para evitar a repetição desse erro, na opinião de Sérgio Varella, o CADE provavelmente se atentará ao sistema de distribuição e se indicar problemas competitivos, exigirá que as empresas se desfaçam também de partes dos negócios, como fábricas, que influenciem na estrutura dos produtos de uma determinada marca a ser eliminada. “Dificilmente será adotada uma posição semelhante ao caso da Kolynos, onde o CADE fracassou ao tentar promover a competição”, conta Varella.

Outro caso bastante lembrado é o da compra da Garoto pela Nestlé, cuja proposta foi rejeitada pelo órgão federal. Na ocasião, há cinco anos, a multinacional de origem holandesa acionou a justiça pedindo a anulação da decisão, alegando não poder mais voltar atrás. O Ministério da Justiça ordenou no início do ano que o CADE reavaliasse o caso.

Projeto de lei quer evitar fusões antes da aprovação do CADE
O motivo da não aprovação do caso Nestlé-Garoto, na opinião de Martins, da GlobalBrands, foi um possível esforço da multinacional para diminuir o brand equity da Garoto. Segundo ele, a Nestlé tomou medidas que sinalizou às autoridades de que ela queria diminuir a presença da Garoto para dar um upgrade na marca Nestlé, causando um desequilíbrio no mercado. “Isso foi muito comentado na época. A Garoto sumiu da mídia, das gôndolas, parou de fazer lançamentos. Vale lembrar que a marca cresceu investindo à base de inovação, como a invenção da caixa de bombons”, explica o especialista em branding.

O Projeto de Lei 3045/04, proposto pelo deputado Fernando Gabeira, visa a evitar situações sem volta como essa, proibindo a junção de empresas antes do processo ser analisado pelo CADE, como já acontece nos Estados Unidos e em muitos países europeus. O projeto, que tramita no Congresso desde 2004, também aumenta para quatro anos o mandato do Presidente e dos Conselheiros do órgão federal.

A marca não é o único valor intangível que sofre influências com a fusão. Há ainda o capital humano, contrato com representantes e distribuidores, licenças e processos ambientais, softwares, entre outros. Outros fatores influenciam na decisão do CADE, além da concentração de mercado, como a possibilidade de importação de produtos semelhantes, a possibilidade da entrada de empresas nacionais e estrangeiras no setor, propriedades intelectuais e até a fidelidade do consumidor às marcas. “É complexa a análise. Do lado de fora, fica difícil entender. De dentro, é um processo demorado. Quando você tenta unir tudo isso dentro de uma marca que ainda não tem identidade, é muito complexo tentar antecipar o que vai acontecer”, ressalta Martins.



Mundo do Marketing: Publicado em 26/05/2009

Um artigo de Roberto de Castro Neves. Bárbaro!

Relações Explosivas
- “Tenho uma coisa chata pra te contar. Muito chata”. Medeiros respirou fundo e arrematou: - “Azevedo e Suzana estão tendo um caso”.
Manhã de segunda-feira, gabinete da presidência da empresa. Magalhães, o presidente, ainda digeria uma desagradável notícia que acabara de ler em sua caixa de e-mails quando tomou conhecimento de outra bomba. O mensageiro era Medeiros, diretor de Recursos Humanos. A informação trazida como uma rajada de metralhadora não tinha tom de fofoca. Sem dúvida, o assunto estava na esfera profissional. Afinal Azevedo e Suzana eram também diretores, reportavam-se à Presidência, portanto, fazendo parte do alto comando da empresa. Para apimentar a questão, eram casados. E ao que constava, bem casados.
Magalhães inclinou a cadeira, colocou as mãos por trás da cabeça como fosse submeter-se a um exercício de alongamento. Sentiu a preocupação que ocupava a sua mente segundos atrás desvanecer-se rapidamente enquanto o novo e bombástico tema ocupava todo o espaço.
- “Você tem certeza?”
- “Absoluta. Quer dizer... quase absoluta.”
Embora estivessem a sós, de portas fechadas, Medeiros começou a sustentação de sua tese falando baixo, quase sussurrando.
- “Uma fofoca corria nos corredores já há algum tempo. Baseado nisso, discretamente, fiz minhas sindicâncias. Encontrei estranhas coincidências: nos três últimos meses, aparentemente a trabalho, os dois viajaram nas mesmas datas para os mesmos lugares – Rio, Belo Horizonte, Porto Alegre, Curitiba -, hospedaram-se nos mesmos hotéis... Muitos “mesmos” pra ser pura coincidência, não acha? Passei a ficar de olho nos dois. Em reuniões de diretoria, flagrei várias trocas de olhares nada profissionais entre eles. Por diversas vezes, trancaram-se ora na sala de um, ora na de outro. Nenhum assunto profissional mereceria tantas reuniões a dois e a portas fechadas. Não bastando, chegaram ao meu conhecimento informações vindas de pessoas que os viram juntos em restaurantes da cidade em atitudes comprometedoras. Jeitão de namoro - disseram. Alguém os viu saindo de um motel. Tomando todos os cuidados possíveis, contratei um detetive para segui-los e...”
- “Ok, ok, ok...“ – Magalhães interrompeu o relatório levantando-se da cadeira. Cortara a conversa não porque já estivesse convencido de que os seus subordinados fossem realmente amantes mas porque temia tomar conhecimento de ações praticadas pelo diretor de Recursos Humanos. Com a melhor das intenções, no afã de elucidar o caso, Medeiros poderia ter ultrapassado os limites legais, usando de expedientes não-éticos, até mesmo criminosos, tais como grampos, filmagem, violação de correspondência, etc. Medeiros era um profissional competente mas, às vezes, estabanado. Para resolver um problema poderia estar criando outro ainda maior. Melhor não saber mais sobre as tais sindicâncias. Mas captou a gravidade da situação, embora não soubesse ainda avaliar a extensão dessa gravidade. De qualquer forma, era um pepino. Pelo ineditismo, pela natureza, pela delicadeza, um pepino dos grandes.
Magalhães sabia que numa empresa daquele tamanho deveriam existir casos e mais casos semelhantes. Muitos deles assumidos à luz do dia. Não existia nenhuma norma escrita de como tratar a situação. A linha adotada era de não meter a colher. Desde que não afetasse os negócios, deixar rolar. Quando a relação era assumida entre funcionários trabalhando dentro de uma mesma função, a política da empresa era, com todo tato, separa-los funcionalmente. Mas o ineditismo estava no fato do caso ser entre cachorros grandes, um caso que aparentemente já estava na boca do povo. Pico de audiência no grapevine. Embora os negócios possam não vir a ser afetados pela boataria, a fofoca sempre agita o clima organizacional. Mexe com a imagem da alta direção. “Quando a coisa é lá em cima, eles fazem vista grossa”. E dentro da diretoria, cúpula da empresa, uma relação dessa natureza incomoda. Saia-justa geral. Para dizer o mínimo.
Por outro lado, Magalhães assumia que não tinha nenhuma habilidade para lidar com esse tipo de problema. Ficaria muito mais confortável se tivesse que encarar uma bruta recessão, uma greve de operários, um desfalque na empresa, enfim, outro tipo de pepino. Não iria tirar de letra, mas se sentiria muito mais à vontade na administração de uma crise dessa natureza.
Como de praxe, deveria ter perguntado ao subordinado o que ele sugeriria fazer. Por precaução, preferiu não faze-lo. Medeiros estava nitidamente agitado. Conhecendo-o bem, Magalhães sabia que não fora fácil para ele ser portador daquela notícia. Ate porque Azevedo e Suzana eram amigos dos dois, dele e do Medeiros, companheiros de longa data. Optou então por mudar de assunto, trazer à baila um pepino de menor proporção, sem antes deixar transparecer que considerava o caso grave e que iria pensar em como resolve-lo. A opção fez Medeiros respirar aliviado. De uma só cajadada, resolvera dois problemas: contara o caso e não fora cobrado quanto ao que sugeriria fazer. Caso fosse, não saberia o que dizer. Enfim, o mico não estava mais somente sobre os seus ombros.
Sobre o assunto, objetivamente, Magalhães não fez nada naquele dia. Nem nos seguintes. Mas o caso não lhe saia da cabeça. Estava ocupando-se de um problema – que eram muitos – de repente, o caso ressurgia sem pedir licença como um fantasma mal-educado. Um cadáver insepulto. Uma alma penada. Pior, não tinha com quem falar a respeito. Aconselhar-se com outros diretores da empresa, era arriscado. Não sabia quem sabia do caso. Além do mais, era uma cambada de fofoqueiros. Poderia estar botando lenha na fogueira. Melhor, não. Pensou em conversar com a esposa. Obviamente, não como fofoca, mas como desabafo. Um ombro amigo. Ela conhecia os supostos amantes. Até gostava deles. Quem sabe uma visão feminina, fora do ambiente executivo, pudesse acrescentar algo? Rápido, mudou de idéia. A revelação poderia botar uma monumental pulga atrás da orelha da esposa. “Se Azevedo e Suzana, para mim, ambos, até então bem casados, agora são amantes, como posso acreditar que você não tenha também os seus casos, você que é o presidente daquele prostíbulo?” A hipótese desse tipo de reação não era absurda. A esposa era ciumenta, meio barraqueira e Magalhães não tinha uma ficha totalmente limpa. Enfim, a revelação poderia trazer a crise para dentro de casa. Com Medeiros, o único interlocutor confiável, por não ter o que dizer, evitava trazer o tema de volta.
Algum tempo depois, ao terminar um despacho de rotina, como quem não quer nada, perguntou sobre o caso. Medeiros, com a segurança de que o problema não era mais de sua alçada, informou.
- “Pelo que me consta, o caso segue de vento em popa”.
O caminho do “fazer alguma coisa” era esburacado. O primeiro passo seria certificar-se que o caso realmente existia. Havia uma chance - muito pequena, na verdade - de tudo não passar de pura imaginação. As aparências enganam e “a maldade nessa gente é uma arte” – lembrou do samba. Para que não pairasse dúvidas, poderia chamar ao seu gabinete um dos dois pombinhos – e por uma questão de conforto o mais adequado seria convocar o homem - e, olho no olho, na bucha, perguntar se era verdade o que corria à boca pequena. Mas pelo que conhecia da natureza humana, tinha certeza que a chance de uma confissão era próxima de zero. Ainda corria o risco de receber uma lição de moral do subordinado quanto ao dever de dar satisfações sobre vida pessoal, etc. A alternativa poderia ser a linha da investigação profissional sigilosa sugerida por Medeiros, talvez até iniciada por ele. Logo imaginou reuniões secretas em seu gabinete com um araponga lendo relatórios, exibindo fotos e gravações. Baixaria total. Sentiu-se um crápula só em pensar na possibilidade.
Na medida em que não decidia o que fazer, a situação foi sendo empurrada com a barriga.
Dado o adiantado da hora, encerro aqui a minha participação. Deixo com você, leitor(a), a tarefa de escolher o fim da estória. Para facilitar o seu trabalho, desenhei três cenários possíveis quanto ao que poderá estar ocorrendo um ano depois na empresa. Mas caso queira criar um quarto desfecho, fique à vontade.
No primeiro cenário, o caso continuou rolando. A comunidade o assimilou e o assunto saiu das manchetes. Nos happy hours da galera, uma ou outra piadinha de vez em quando traz o tema de volta. Claro, a situação ainda incomoda os diretores mas vai-se levando. Pelas costas, alguns acham que Magalhães foi frouxo em não rodar a baiana chamando os amantes às falas. A omissão pegou mal. Outros dizem compreender que a situação era delicada e que não gostariam de estar na pele dele. Medeiros, em paz com a sua consciência, nunca mais falou no assunto.
No segundo cenário, o caso acabou. Fadiga de paixão. Azevedo e Suzana continuam na diretoria e se relacionam como se nada tivesse acontecido entre eles. Na empresa, o affaire foi totalmente esquecido. Quando lembra do caso, Magalhães regozija-se por não ter feito nada. Seu lado vaidoso considera que a decisão de ”laisser faire, laisser passer” decorreu de sua sabedoria. Ah! Corre um boato que Azevedo agora está de caso com uma secretária. Suzana está grávida. Do marido - espero.
No terceiro cenário, Azevedo e Suzana assumem a relação de público. Ambos se separaram de seus respectivos casamentos. Como a política da empresa não permite que casais trabalhem juntos – para evitar formação de quadrilha – estuda-se a possibilidade de um dos dois ser transferido para uma empresa subsidiária. Alguns meses depois, Azevedo e Suzana anunciam que vão se casar e convidam Magalhães e mulher para padrinhos.

Roberto de Castro Neves

12o. Congresso Brasileiro de Comunicação Corporativa

27, 28 e 29 de maio
Centro de Convenções Rebouças
Av. Dr. Enéas Carvalho Aguiar, 23 (portaria 1) e Avenida Rebouças, 600 (estacionamento), em São Paulo - SP

ESTE ANO COM
4 Conferências Internacionais
3 Conferências Nacionais
24 Palestras
8 Workshops

PRESENÇAS DE
John Bell
Diretor da Ogilvy PR (EUA)
Patrick Foarde
Vice-president Group Manager, Ketchum Atlanta (EUA)
Jack Bergen
Vice-Presidente Mundial de Comunicação da Alcoa (EUA)
Ricardo Gandour
Diretor de Conteúdo do Grupo Estado
Marco Antonio Lage
Diretor de Comunicação da Fiat
Marcelo Mendonça
Diretor de Assuntos Corporativos da TAM
Alcides Ferreira
Diretor de Comunicação da BM&FBOVESPA
Liliana Morales
Gerente de Comunicação Externa da Tetra Pak
Fernando Thompson
Diretor de Comunicação da Vale
Elizabeth Saad Corrêa
Professora-Doutora da Escola de Comunicações e Artes/USP
Rebecca Mayo
(Diretora da Agência Lansons (Inglaterra) Integrante da rede PROI (Public Relations Organisation International)
ENTRE OUTROS

PRÊMIO PERSONALIDADE DA COMUNICAÇÃO 2009
Nelson Sirotsky
Presidente do Grupo RBS e do Conselho de Administração do Grupo RBS

http://www.megabrasil.com.br/congresso12/