Inteligência de trade marketing

Inteligência de trade marketing
Roberto Lira Miranda
O primeiro passo do processo de enriquecimento dos esforços de vendas e promoção dos fabricantes de produtos de consumo que alcançam o consumidor final através dos estabelecimentos de comércio varejista (lojas) para unificar os esforços dessas áreas, transformando o departamento de vendas em um autêntico departamento de trade marketing, dinamicamente empenhado no objetivo de conquistar, fidelizar e desenvolver a eficiências de seus canais de vendas, é a consolidação e a atualização contínua de informações sobre esses canais; sua posição e evolução.O sistema de Inteligência de trade marketing, sobre o qual se apoiarão os trabalhos de suprimento e reposição de estoques do varejo e os trabalhos de apoio ao escoamento desses estoques, em condições de maximizar a produtividade da distribuição e a lucratividade dos negócios, abrange:• A elaboração das curvas de concentração da distribuição em termos de contribuição para o faturamento.• A elaboração das curvas de concentração da distribuição em termos de contribuição para a lucratividade.• A análise do potencial revendedor estático – participação dos diferentes produtos em cada loja.• A análise do potencial revendedor dinâmico – perspectivas e ritmo de evolução na participação por loja.• A identificação dos referenciais de desempenho no varejo (benchmarkings) e o cálculo dos índices de produtividade por loja.• O mapeamento do processo decisório dentro de cada organização revendedora e dos meios de acesso aos influenciadores da decisão nessas organizações.• A anotação dos spots para conquista, sustentação e desenvolvimento de participação nos negócios.Muitas indústrias de primeira linha já dispõem de informação adequada e atualizada sobre grande parte desses quesitos mas, para a maioria dos fabricantes de bens de consumo, especialmente aqueles que terceirizam para os atacadistas a maior parte de seu trabalho de distribuição, essas informações ainda estão cobertas por uma cortina de desconhecimento.As das curvas de concentração da distribuição, relacionam os negócios feitos (em valores monetários) ao longo de períodos escolhidos (um a três anos, ou mais) junto a cada organização revendedora varejista (junto a cada “cliente” na linguagem ainda corrente dentro da maior parte das empresas fabricantes) identificando, seqüencialmente, o maior revendedor, o segundo, o terceiro e, assim por diante, até o menor deles.Essas curvas inevitavelmente mostram que menos de 15% do total de revendedores respondem por mais do que 75% de todo o faturamento da indústria. Ninguém precisa montar curvas de distribuição para saber disso.Mas elas também podem exibir indicadores de extraordinária importância como, por exemplo, o aparecimento como seu terceiro, quarto ou quinto maior cliente de revendedores que são líderes na venda da categoria de produtos que ela fabrica. Se essa situação não for proposital (uma decisão consciente do fabricante) ela sinalizará uma participação fraca no topo da distribuição que pode ser claramente percebida como “vendas perdidas”.Por outro lado, as curvas de concentração por contribuição aos lucros (raramente apuradas por qualquer fabricante) podem mostrar baixa lucratividade (e até prejuízo) nas vendas feitas para alguns de seus maiores clientes (aqueles junto aos quais o fabricante cedeu maiores descontos e investiu mais em esforços promocionais). Sinalizando outros que podem remunerar melhor os esforços do fabricante.A análise do potencial revendedor estático mostrará quais são as lojas dentro das quais a participação do fabricante tem sido mais ou menos relevante (acima ou abaixo de seu market share) e a analise do potencial revendedor dinâmico as organizações de maior e mais rápido crescimento, junto às quais vale mais a pena investir esforços cooperativos.A identificação dos referenciais de desempenho (melhores práticas) no marketing do varejo, permitirá ao fabricante reconhecer formas de aumentar o giro de seus produtos no varejo e utilizar essa experiência para apoiar seus revendedores, tanto quanto estabelecer objetivos específicos de crescimento junto a cada um deles. Isso, sem mencionar a vantagem de fazer de seus vendedores “especialistas” nessas práticas, em condições de dialogar de igual para igual com todos os revendedores. O conhecimento de processo decisório de cada revendedor e a possibilidade de relacionamento com os diferentes “influenciadores da decisão” dentro dessas organizações oferecerá orientação preciosa para o processo de escolha de parceiros preferenciais, junto aos quais seus esforços de aproximação tendem a produzir melhores e mais rápidos resultados (alvos para a tentativa de construção de novos modos de relacionamento capazes de fidelizar revendedores e expandir negócios junto a eles.As melhores formas de utilizar as informações desse sistema de inteligência para incrementar a qualidade e a produtividade dos trabalhos de suprimento e reposição dos estoques no varejo e de apoio ao escoamento desses estoques serão abordadas em nossos próximos textos.Roberto Lira Miranda (mirandaroberto@uol.com.br) é consultor empresarial e autor do livro Você vende para as lojas ou através das lojas?.