Objetivo:
Capacitar profissionais nas principais ferramentas de gerenciamento da fábrica, dentre elas a Organização, o Planejamento e os Indicadores Gerenciais.
A QUEM SE DESTINA:
Supervisores, Gerentes e Executivos que necessitam efetivar melhorias nas suas áreas produtivas, notadamente voltadas para a redução de custos, melhoria dos prazos de entrega e a criação de indicadores para um melhor gerenciamento da produção, da qualidade e da produtividade.
COORDENAÇÃO:
Prof. Oceano Zacharias
INSTRUTOR:
Eng. César Pires
PROGRAMA
1. O que é gerenciar
2. Organização da fábrica
. A organização propriamente dita
. O programa 5S
. A disciplina interna: um retrato da empresa
3. Planejamento
. O que é planejar
. Programação e Controle da Produção
. Tipos de programação
. Balanceamento da produção
. Exemplos de planilhas de programação
4. Indicadores Gerenciais
. O trinômio "Medir - Melhorar - Gerenciar"
. Categorias de indicadores
. Indicadores de eficácia e de eficiência
. Como construir os indicadores
. Definição dos objetivos e das metas
. Os bons (e os maus) indicadores
5. O papel do Gerente nas empresas do Séc. XXI
Mais informações - https://www.qualistore.com.br/produto.asp?codigo=584
www.claudiahespanha.com.br
quinta-feira, 30 de julho de 2009
quarta-feira, 29 de julho de 2009
Microsoft e Yahoo fecham acordo para buscas online
Por IDG News Service
Publicada em 29 de julho de 2009 às 09h20
Atualizada em 29 de julho de 2009 às 11h13
Buscador Bing será mecanismo de buscas oficial do Yahoo. Em contrapartida, portal vai vender anúncios nas buscas para as empresas.
A Microsoft e o Yahoo assinaram um acordo em publicidade online nesta quarta-feira (29/7). O anúncio, feito nos Estados Unidos, aponta que o mecanismo de busca Bing irá fazer parte do Yahoo, enquanto este venderá serviços de anúncios nos buscadores de ambas as empresas.
O acordo levou cerca de um ano e meio até ser concluído, e começou com uma oferta não solicitada da desenvolvedora norte-americana de softwares Microsoft para comprar a empresa de internet Yahoo em fevereiro de 2008 por 47,5 bilhões de dólares.
O jornal The Wall Street Journal aponta que a parceria é de dez anos, e o acordo deve ser finalizado em 2020. A ideia é aumentar o poder de busca das empresas, que se unem contra o gigante rival Google, líder no mercado de publicidade online com base em buscas.
As empresas irão manter equipes de venda e negócios de anúncios separados. A Microsoft pagará o Yahoo por um acordo de compartilhamento de receita do tráfego gerado na sua rede de sites próprios e afiliados. A empresa pagará ao Yahoo, inicialmente, 88% da receita de venda gerada nos sites do Yahoo - e também os operados por ele - durante os primeiros cinco anos do acordo.
Segundo as empresas, as ações e forças de suas equipes voltadas aos buscadores irão acelerar inovações e torná-las mais competitivas no mercado de buscas.
Elizabeth Montalbano, do IDG News Service
Fonte: http://idgnow.uol.com.br
Publicada em 29 de julho de 2009 às 09h20
Atualizada em 29 de julho de 2009 às 11h13
Buscador Bing será mecanismo de buscas oficial do Yahoo. Em contrapartida, portal vai vender anúncios nas buscas para as empresas.
A Microsoft e o Yahoo assinaram um acordo em publicidade online nesta quarta-feira (29/7). O anúncio, feito nos Estados Unidos, aponta que o mecanismo de busca Bing irá fazer parte do Yahoo, enquanto este venderá serviços de anúncios nos buscadores de ambas as empresas.
O acordo levou cerca de um ano e meio até ser concluído, e começou com uma oferta não solicitada da desenvolvedora norte-americana de softwares Microsoft para comprar a empresa de internet Yahoo em fevereiro de 2008 por 47,5 bilhões de dólares.
O jornal The Wall Street Journal aponta que a parceria é de dez anos, e o acordo deve ser finalizado em 2020. A ideia é aumentar o poder de busca das empresas, que se unem contra o gigante rival Google, líder no mercado de publicidade online com base em buscas.
As empresas irão manter equipes de venda e negócios de anúncios separados. A Microsoft pagará o Yahoo por um acordo de compartilhamento de receita do tráfego gerado na sua rede de sites próprios e afiliados. A empresa pagará ao Yahoo, inicialmente, 88% da receita de venda gerada nos sites do Yahoo - e também os operados por ele - durante os primeiros cinco anos do acordo.
Segundo as empresas, as ações e forças de suas equipes voltadas aos buscadores irão acelerar inovações e torná-las mais competitivas no mercado de buscas.
Elizabeth Montalbano, do IDG News Service
Fonte: http://idgnow.uol.com.br
terça-feira, 28 de julho de 2009
Apple desenvolve notebook com tela sensível, diz jornal
da Folha Online
A Apple está produzindo um computador portátil com tela sensível ao toque a tempo para a temporada natalina, a fim de criar o que o setor de entretenimento espera que seja uma nova revolução. As informações são do jornal "Financial Times" na terça-feira (28).
O notebook deve ser lançado em companhia de acordos de conteúdo, como vendas de música. O computador acionado por toque teria uma tela com diagonal de 10 polegadas, de acordo com a publicação.
"Trata-se de um aparelho portátil para entretenimento", afirmou um executivo do segmento. "Será fabuloso para assistir filmes."
Executivos da indústria da música afirmam que a Apple planeja utilizar a tela mais ampla para oferecer novos serviços, tais como encartes interativos e fichas técnicas semelhantes àquelas que acompanham um CD.
As editoras de livros vêm conversando com a Apple e estão otimistas com a possibilidade de inclusão no novo computador, que poderia servir como alternativa ao Kindle, da Amazon, ao Reader, da Sony, e a um novo aparelho da Plastic Logic.
"Será como um televisor colorido de tela plana em comparação com o televisor antiquado e branco e preto do Kindle", disse um executivo do setor editorial.
O produto também atrai as grandes fabricantes de games, devido ao desejo de uma tela que exiba conteúdo de alta qualidade gráfica.
http://www1.folha.uol.com.br/
A Apple está produzindo um computador portátil com tela sensível ao toque a tempo para a temporada natalina, a fim de criar o que o setor de entretenimento espera que seja uma nova revolução. As informações são do jornal "Financial Times" na terça-feira (28).
O notebook deve ser lançado em companhia de acordos de conteúdo, como vendas de música. O computador acionado por toque teria uma tela com diagonal de 10 polegadas, de acordo com a publicação.
"Trata-se de um aparelho portátil para entretenimento", afirmou um executivo do segmento. "Será fabuloso para assistir filmes."
Executivos da indústria da música afirmam que a Apple planeja utilizar a tela mais ampla para oferecer novos serviços, tais como encartes interativos e fichas técnicas semelhantes àquelas que acompanham um CD.
As editoras de livros vêm conversando com a Apple e estão otimistas com a possibilidade de inclusão no novo computador, que poderia servir como alternativa ao Kindle, da Amazon, ao Reader, da Sony, e a um novo aparelho da Plastic Logic.
"Será como um televisor colorido de tela plana em comparação com o televisor antiquado e branco e preto do Kindle", disse um executivo do setor editorial.
O produto também atrai as grandes fabricantes de games, devido ao desejo de uma tela que exiba conteúdo de alta qualidade gráfica.
http://www1.folha.uol.com.br/
quarta-feira, 22 de julho de 2009
sexta-feira, 10 de julho de 2009
Vai ser difícil consertar
Fonte:http://portalexame.abril.uol.com.br
Por Denise Carvalho | 09.07.2009 | 00h01
Inspirado na Disney World, o Hopi Hari se tornou um mico para a GP e os quatro fundos de pensão que o controlavam. Por que seus novos donos acreditam que podem transformá-lo num reino de fantasia e de lucros.
Revista EXAME -
O Hopi Hari, maior parque de diversões do Brasil, foi inaugurado em 1999 com o objetivo de reproduzir a fórmula de sucesso do Magic Kingdom, a unidade mais famosa do complexo da Walt Disney Company, em Orlando, na Flórida. O projeto foi fundamentado em um cenário econômico de mundo da fantasia: inflação controlada, real valendo mais que o dólar, aumento de renda da população e economia em expansão. Apenas em sua construção, o Hopi Hari consumiu 200 milhões de dólares, num investimento conjunto da GP, maior gestora de fundos do país, e de quatro fundos de pensão - Previ, Funcef, Petros e Sistel. A expectativa era que pelo menos parte dos 300 000 brasileiros que viajavam todos os anos para os parques da Disney em Orlando passasse a frequentar também o complexo de entretenimento erguido em Vinhedo, no interior de São Paulo. Parte dos pilares que sustentavam o plano de negócios, no entanto, desmoronou antes mesmo de o parque abrir as portas. No início de 1999, o real sofreu uma brutal desvalorização. Logo depois, a economia brasileira iniciou um período de quase estagnação. Mesmo com a volta do crescimento, as projeções de atrair 3 milhões de visitantes e alcançar um faturamento de 200 milhões de reais por ano jamais se concretizaram. Em 2008, o melhor ano de toda a história do parque, o Hopi Hari recebeu 1,8 milhão de turistas e faturou 70 milhões de reais. Cansados de prejuízos e acuados por uma dívida estimada em 500 milhões de reais, os controladores do negócio venderam no mês passado o parque aos sócios da consultoria Íntegra Associados, especializada em reestruturação de empresas. A consultoria assumiu o Hopi Hari com o objetivo de fazer o parque dar lucro em 18 meses - algo que a GP e os fundos nunca conseguiram em quase uma década.
Os planos da Íntegra para tirar o Hopi Hari do limbo concentram-se em duas frentes. A primeira é pagar a parte da dívida que ainda restou com o BNDES depois de concluído o acordo de aquisição, equivalente a 180 milhões de reais. Em meio às negociações de compra, a Íntegra conseguiu estender o prazo de pagamento de dez para 30 anos, o que deu maior fôlego à operação. A segunda frente diz respeito à estratégia. De imediato, a Íntegra realizou um aporte de 10 milhões de reais no caixa do Hopi Hari, que devem custear as próximas promoções com o objetivo de aumentar o número de visitantes. A primeira delas é uma série de eventos especiais durante o mês de julho, período de férias escolares. Pode parecer banal, mas essa é a primeira vez que o Hopi Hari desenvolve um evento desse tipo em julho. A nova administração também planeja aumentar os investimentos em publicidade. A previsão é que em 2009 sejam aplicados 9 milhões de reais na divulgação do parque, o dobro do valor aplicado anualmente desde 2006. Mas a verdadeira marca da virada, segundo os executivos do Hopi Hari, será visível no segundo semestre do ano que vem. Trata-se da instalação de uma nova montanha-russa, avaliada em 12 milhões de reais. É o primeiro investimento realizado no parque desde a inauguração. "A ideia é estimular os visitantes a vir ao parque com mais frequência", diz Armando Pereira Filho, diretor-presidente do Hopi Hari. "Nosso visitante costuma voltar ao parque em média a cada dez meses. Queremos que esse intervalo passe a ser de sete meses."
Os desafios de recuperação do Hopi Hari, contudo, vão além do aumento de verba de marketing e da renovação de atrações. Os novos controladores terão de resolver problemas estruturais. O Hopi Hari foi concebido como um parque temático de padrão internacional, voltado para um público de alta renda. No entanto, o afluxo desse tipo de visitante se mostrou insuficiente para manter a operação. A média do preço dos bilhetes foi então reduzida, com promoções agressivas, para se adequar ao bolso dos visitantes com menor poder aquisitivo, o que prejudicou tanto a rentabilidade quanto os investimentos capazes de manter o padrão internacional - a previsão inicial era que os ingressos custassem o equivalente a 40 dólares. O preço atual é de cerca de 25 dólares. "O Hopi Hari é como um avião projetado para voar apenas com classe executiva operando em um mercado em que as pessoas só têm dinheiro para viajar em classe econômica", diz um consultor especializado no setor.
Os solavancos da economia e as peculiaridades do mercado brasileiro transformaram o Hopi Hari quase numa antítese do Magic Kingdom, parque que o inspirou. Construído à beira da rodovia dos Bandeirantes, a 70 quilômetros de São Paulo, o Hopi Hari fica no meio do nada. Longe da capital, seu principal polo gerador de visitantes, o empreendimento registra uma lotação desmedida nos fins de semana (o que, às vezes, torna o passeio um martírio), enquanto passa os outros dias da semana com público abaixo da média. A localização nos arredores do Aeroporto de Viracopos, o que seria uma vantagem, é hoje mera curiosidade, uma vez que apenas 19% dos visitantes vêm de outros estados - um número ínfimo para um parque de sua dimensão. Concorrentes nacionais menores, como o Beto Carrero World, em Santa Catarina, recebem cerca de 50% dos visitantes de outros estados e de países como Argentina, Chile e Uruguai. "Para ter um fluxo contínuo de visitantes, os grandes parques precisam estar dentro do mapa turístico. Sem essa condição, tornam-se inviáveis", diz Luiz Mauro, vice-presidente da US Travel Association, que representa no Brasil as operadoras de turismo americanas.
Como acontece com outros setores da economia mundial, a indústria global de entretenimento e parques de diversões vive um momento particularmente difícil. Apenas nos Estados Unidos, o maior mercado do mundo para esse tipo de negócio, o volume de visitantes dos 500 parques instalados caiu 10% em 2008. A previsão é que neste ano o setor registre queda de 15% em relação ao faturamento de 15 bilhões de dólares no ano passado. Parques como Disney, Universal Studios e Busch Gardens têm oferecido pacotes promocionais, com descontos de até 20%, para voltar a atrair público. O grupo americano Six Flags não resistiu à crise e pediu concordata, vergado por uma dívida de 2,4 bilhões de dólares. No Brasil, o cenário é mais otimista e a expectativa é que o setor cresça até 15% - estima-se que o faturamento dos 15 maiores parques em 2009 seja de 600 milhões de dólares. Não deixa de ser um alento para os executivos da Íntegra, cujo trabalho para levantar o Hopi Hari deve ser tão emocionante daqui para a frente quanto um mergulho na montanha-russa.
Por Denise Carvalho | 09.07.2009 | 00h01
Inspirado na Disney World, o Hopi Hari se tornou um mico para a GP e os quatro fundos de pensão que o controlavam. Por que seus novos donos acreditam que podem transformá-lo num reino de fantasia e de lucros.
Revista EXAME -
O Hopi Hari, maior parque de diversões do Brasil, foi inaugurado em 1999 com o objetivo de reproduzir a fórmula de sucesso do Magic Kingdom, a unidade mais famosa do complexo da Walt Disney Company, em Orlando, na Flórida. O projeto foi fundamentado em um cenário econômico de mundo da fantasia: inflação controlada, real valendo mais que o dólar, aumento de renda da população e economia em expansão. Apenas em sua construção, o Hopi Hari consumiu 200 milhões de dólares, num investimento conjunto da GP, maior gestora de fundos do país, e de quatro fundos de pensão - Previ, Funcef, Petros e Sistel. A expectativa era que pelo menos parte dos 300 000 brasileiros que viajavam todos os anos para os parques da Disney em Orlando passasse a frequentar também o complexo de entretenimento erguido em Vinhedo, no interior de São Paulo. Parte dos pilares que sustentavam o plano de negócios, no entanto, desmoronou antes mesmo de o parque abrir as portas. No início de 1999, o real sofreu uma brutal desvalorização. Logo depois, a economia brasileira iniciou um período de quase estagnação. Mesmo com a volta do crescimento, as projeções de atrair 3 milhões de visitantes e alcançar um faturamento de 200 milhões de reais por ano jamais se concretizaram. Em 2008, o melhor ano de toda a história do parque, o Hopi Hari recebeu 1,8 milhão de turistas e faturou 70 milhões de reais. Cansados de prejuízos e acuados por uma dívida estimada em 500 milhões de reais, os controladores do negócio venderam no mês passado o parque aos sócios da consultoria Íntegra Associados, especializada em reestruturação de empresas. A consultoria assumiu o Hopi Hari com o objetivo de fazer o parque dar lucro em 18 meses - algo que a GP e os fundos nunca conseguiram em quase uma década.
Os planos da Íntegra para tirar o Hopi Hari do limbo concentram-se em duas frentes. A primeira é pagar a parte da dívida que ainda restou com o BNDES depois de concluído o acordo de aquisição, equivalente a 180 milhões de reais. Em meio às negociações de compra, a Íntegra conseguiu estender o prazo de pagamento de dez para 30 anos, o que deu maior fôlego à operação. A segunda frente diz respeito à estratégia. De imediato, a Íntegra realizou um aporte de 10 milhões de reais no caixa do Hopi Hari, que devem custear as próximas promoções com o objetivo de aumentar o número de visitantes. A primeira delas é uma série de eventos especiais durante o mês de julho, período de férias escolares. Pode parecer banal, mas essa é a primeira vez que o Hopi Hari desenvolve um evento desse tipo em julho. A nova administração também planeja aumentar os investimentos em publicidade. A previsão é que em 2009 sejam aplicados 9 milhões de reais na divulgação do parque, o dobro do valor aplicado anualmente desde 2006. Mas a verdadeira marca da virada, segundo os executivos do Hopi Hari, será visível no segundo semestre do ano que vem. Trata-se da instalação de uma nova montanha-russa, avaliada em 12 milhões de reais. É o primeiro investimento realizado no parque desde a inauguração. "A ideia é estimular os visitantes a vir ao parque com mais frequência", diz Armando Pereira Filho, diretor-presidente do Hopi Hari. "Nosso visitante costuma voltar ao parque em média a cada dez meses. Queremos que esse intervalo passe a ser de sete meses."
Os desafios de recuperação do Hopi Hari, contudo, vão além do aumento de verba de marketing e da renovação de atrações. Os novos controladores terão de resolver problemas estruturais. O Hopi Hari foi concebido como um parque temático de padrão internacional, voltado para um público de alta renda. No entanto, o afluxo desse tipo de visitante se mostrou insuficiente para manter a operação. A média do preço dos bilhetes foi então reduzida, com promoções agressivas, para se adequar ao bolso dos visitantes com menor poder aquisitivo, o que prejudicou tanto a rentabilidade quanto os investimentos capazes de manter o padrão internacional - a previsão inicial era que os ingressos custassem o equivalente a 40 dólares. O preço atual é de cerca de 25 dólares. "O Hopi Hari é como um avião projetado para voar apenas com classe executiva operando em um mercado em que as pessoas só têm dinheiro para viajar em classe econômica", diz um consultor especializado no setor.
Os solavancos da economia e as peculiaridades do mercado brasileiro transformaram o Hopi Hari quase numa antítese do Magic Kingdom, parque que o inspirou. Construído à beira da rodovia dos Bandeirantes, a 70 quilômetros de São Paulo, o Hopi Hari fica no meio do nada. Longe da capital, seu principal polo gerador de visitantes, o empreendimento registra uma lotação desmedida nos fins de semana (o que, às vezes, torna o passeio um martírio), enquanto passa os outros dias da semana com público abaixo da média. A localização nos arredores do Aeroporto de Viracopos, o que seria uma vantagem, é hoje mera curiosidade, uma vez que apenas 19% dos visitantes vêm de outros estados - um número ínfimo para um parque de sua dimensão. Concorrentes nacionais menores, como o Beto Carrero World, em Santa Catarina, recebem cerca de 50% dos visitantes de outros estados e de países como Argentina, Chile e Uruguai. "Para ter um fluxo contínuo de visitantes, os grandes parques precisam estar dentro do mapa turístico. Sem essa condição, tornam-se inviáveis", diz Luiz Mauro, vice-presidente da US Travel Association, que representa no Brasil as operadoras de turismo americanas.
Como acontece com outros setores da economia mundial, a indústria global de entretenimento e parques de diversões vive um momento particularmente difícil. Apenas nos Estados Unidos, o maior mercado do mundo para esse tipo de negócio, o volume de visitantes dos 500 parques instalados caiu 10% em 2008. A previsão é que neste ano o setor registre queda de 15% em relação ao faturamento de 15 bilhões de dólares no ano passado. Parques como Disney, Universal Studios e Busch Gardens têm oferecido pacotes promocionais, com descontos de até 20%, para voltar a atrair público. O grupo americano Six Flags não resistiu à crise e pediu concordata, vergado por uma dívida de 2,4 bilhões de dólares. No Brasil, o cenário é mais otimista e a expectativa é que o setor cresça até 15% - estima-se que o faturamento dos 15 maiores parques em 2009 seja de 600 milhões de dólares. Não deixa de ser um alento para os executivos da Íntegra, cujo trabalho para levantar o Hopi Hari deve ser tão emocionante daqui para a frente quanto um mergulho na montanha-russa.
segunda-feira, 6 de julho de 2009
Acidente em montanha-russa da Disney deixa 15 feridos
(Detalhe para o texto em negrito do comunicado oficial. Sempre aprendendo com eles)
da Folha Online
A colisão de dois carros de uma montanha-russa no parque temático California Adventure, da Disney, deixou 15 feridos, que precisaram de atendimento médico, disse o porta-voz da Prefeitura de Anaheim (onde fica o parque), John Nicoletti. O acidente ocorreu na noite desta sexta-feira (29).
Havia 24 pessoas em cada um dos carros envolvidos na batida, disse Nicoletti. As 15 pessoas encaminhadas para o hospital tiveram apenas ferimentos leves. As outras 33 foram examinadas no local, sem que fosse necessário encaminhá-las ao hospital. Um dos carros da montanha-russa atingiu o outro por trás, segundo Nicoletti.
A montanha-russa foi fechada após a colisão, mas o restante do parque permaneceu aberto. A ajuda da Divisão de Saúde e Segurança Ocupacional da Califórnia foi requisitada pela prefeitura para ajudar na investigação das causas do acidente.
A Disney divulgou um comunicado dizendo que um carro em movimento na montanha-russa bateu em um outro que estava parado, mas que nenhum deles descarrilou. "A segurança de nossos visitantes é nossa mais alta prioridade. Estamos tomando todas as medidas necessárias para ajudar os afetados no incidente", diz o comunicado.
Oito pessoas precisaram de ajuda das equipes de emergência para sair dos carros. Entre os feridos encaminhados ao hospital, havia duas crianças, cujas idades ainda não haviam sido divulgadas.
Ataque cardíaco
No último dia 12, uma adolescente britânica sofreu um ataque cardíaco ao descer da "Escura Torre do Terror", uma das atrações da Disney World, em Orlando (EUA). A adolescente se sentiu mal após passear pelo elevador de um hotel mal-assombrado, que fazia parte da atração. Após sofrer um ataque cardíaco, ela foi transferida para um hospital, segundo informações de autoridades do estado da Flórida.
A Disney World afirmou, por meio de um comunicado, que a atração foi fechada, e que dará o apoio necessário à família da garota.
No mês passado, um menino de quatro anos morreu ao perder os sentidos na atração "Missão Espacial", do parque Epcot Center, da Disney. A atração simula a sensação produzida por um lançamento espacial.
As autoridades de Orlando disseram que a altura do menino cumpria com o mínimo exigido de 1,11m.
A Missão Espacial --construída a um custo de US$ 100 milhões-- foi inaugurada em 2003 e é uma das atrações mais populares do Epcot Center, embora já tenha ocasionado diversos problemas.
Entre 2003 e 2004, seis pessoas de mais de 55 anos tiveram de ser hospitalizadas ao reclamar de dores no peito e náuseas, mas nenhuma delas sofreu lesões graves.
Com agências internacionais
Fonte: Folha de São Paulo 30.07
da Folha Online
A colisão de dois carros de uma montanha-russa no parque temático California Adventure, da Disney, deixou 15 feridos, que precisaram de atendimento médico, disse o porta-voz da Prefeitura de Anaheim (onde fica o parque), John Nicoletti. O acidente ocorreu na noite desta sexta-feira (29).
Havia 24 pessoas em cada um dos carros envolvidos na batida, disse Nicoletti. As 15 pessoas encaminhadas para o hospital tiveram apenas ferimentos leves. As outras 33 foram examinadas no local, sem que fosse necessário encaminhá-las ao hospital. Um dos carros da montanha-russa atingiu o outro por trás, segundo Nicoletti.
A montanha-russa foi fechada após a colisão, mas o restante do parque permaneceu aberto. A ajuda da Divisão de Saúde e Segurança Ocupacional da Califórnia foi requisitada pela prefeitura para ajudar na investigação das causas do acidente.
A Disney divulgou um comunicado dizendo que um carro em movimento na montanha-russa bateu em um outro que estava parado, mas que nenhum deles descarrilou. "A segurança de nossos visitantes é nossa mais alta prioridade. Estamos tomando todas as medidas necessárias para ajudar os afetados no incidente", diz o comunicado.
Oito pessoas precisaram de ajuda das equipes de emergência para sair dos carros. Entre os feridos encaminhados ao hospital, havia duas crianças, cujas idades ainda não haviam sido divulgadas.
Ataque cardíaco
No último dia 12, uma adolescente britânica sofreu um ataque cardíaco ao descer da "Escura Torre do Terror", uma das atrações da Disney World, em Orlando (EUA). A adolescente se sentiu mal após passear pelo elevador de um hotel mal-assombrado, que fazia parte da atração. Após sofrer um ataque cardíaco, ela foi transferida para um hospital, segundo informações de autoridades do estado da Flórida.
A Disney World afirmou, por meio de um comunicado, que a atração foi fechada, e que dará o apoio necessário à família da garota.
No mês passado, um menino de quatro anos morreu ao perder os sentidos na atração "Missão Espacial", do parque Epcot Center, da Disney. A atração simula a sensação produzida por um lançamento espacial.
As autoridades de Orlando disseram que a altura do menino cumpria com o mínimo exigido de 1,11m.
A Missão Espacial --construída a um custo de US$ 100 milhões-- foi inaugurada em 2003 e é uma das atrações mais populares do Epcot Center, embora já tenha ocasionado diversos problemas.
Entre 2003 e 2004, seis pessoas de mais de 55 anos tiveram de ser hospitalizadas ao reclamar de dores no peito e náuseas, mas nenhuma delas sofreu lesões graves.
Com agências internacionais
Fonte: Folha de São Paulo 30.07
quarta-feira, 17 de junho de 2009
Como nasce um novo produto no McDonald’s
Por Bruno Mello, do Mundo do Marketing
bruno@mundodomarketing.com.br
O McDonald’s passou a oferecer em seu cardápio os sucos Del Valle a partir deste mês. Por trás desta mudança está uma grande pesquisa e o desenvolvimento de uma linha de produtos exclusivos para a rede que levou dois anos para ser concluída e ouviu cerca de dois mil consumidores. O grande desafio do McDonald’s foi tornar um produto bom, melhor ainda.
Até então, o McDonald’s vendia os sucos MinuteMaid, marca da Coca-Cola assim como Del Valle. E vendia bem. Os sucos representam 26% das bebidas comercializadas na rede e este percentual é visto como excelente pela empresa. O grande problema era que a marca MinuteMaid não tinha o menor apelo junto ao consumidor. Ao contrário de Del Valle.
Na pesquisa feita com três tipos de consumidores diferentes determinado pela companhia – mães e crianças, "jovens adultos" e adultos – Del Valle apareceu como primeira na mente dos consumidores tanto em marca quanto em qualidade dos produtos. Foi o pontapé para a mudança. Mais que isso: para o nascimento de uma nova linha de produto. Durante 24 meses, McDonald’s e Del Valle trabalharam juntos para chegar a sucos cujas fórmulas são exclusivas.
Avaliação qualitativa
Primeiro as empresas fizeram um levantamento do mercado de sucos e viram que o brasileiro tem a cultura de consumir em casa e na rua. Depois, a pesquisa envolveu consumidores e não consumidores. Para além dos números, McDonald’s e Del Valle analisaram questões qualitativas. Avaliaram sabor, textura, consistência, teor de açúcar, frequência de consumo, momento de consumo, marcas mais relevantes e que tipos de sucos estão consumindo, se era suco pronto ou feito na hora.
A partir do perfil de consumo percebido, foram feitas discussões em grupo com consumidores que representavam os targets desejados para definir qual seria a formulação que mais agradava a maioria dos perfis. “O foco principal da pesquisa foi agradar a mães e crianças, que são os maiores consumidores. Esse target chega a consumir até 35% de sucos”, aponta Roberto Gnypek, Diretor de Planejamento de Marketing do McDonald’s Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Uma das preocupações das empresas era não perder clientes. O consumidor já tinha uma grande aceitação e poderia haver uma recusa quanto ao novo sabor. Por isso não foi colocado nas máquinas do McDonald’s o mesmo suco Del Valle vendido nos supermercados. Foi desenvolvida uma fórmula específica, exclusiva para o consumidor do McDonald’s. Durante os dois anos de pesquisa foram feitos testes de produtos com DNA Del Valle, mas que se adequasse as características que o consumidor da rede aprecia num suco. “A partir disso temos a certeza de que o nosso consumidor verá a mudança como positiva”, afirma Gnypek.
O que muda
Entre as mudanças, sai de cena o suco de limão, pouco pedido, e entra o de frutas vermelhas, uma mistura de ameixa, maça e morango. Continuam os sabores de maracujá, laranja e uva, agora chamados de Del Valle Uva, Del Valle Laranja, Del Valle Maracujá. Os preços são os mesmos. A aposta é de que quem não é consumidor seja atraído pela marca Del Valle. Há ainda uma grande possibilidade de novos sabores serem incorporados ao cardápio a cada semestre.
“A pesquisa foi feita para entender bem o que consumidor está pedindo e como podemos atendê-lo. Poderíamos ter optado por outra marca de suco, por uma marca própria, mas fomos ao mercado e vimos que o consumidor vê Del Valle como um suco de qualidade. Todos os sucos serão Del Valle. É uma assinatura de qualidade. Toda pesquisa, desenvolvimento e fornecimento está sendo feito em conjunto entre o McDonald’s e a Del Valle”, explica Roberto Gnypek, Diretor de Planejamento de Marketing.
A estratégia de lançamento dos sucos Del Valle para o McDonald’s também é diferente. O foco é na qualidade e na informação da nova marca. Não haverá grandes verbas de comunicação investidas além de anúncios em revistas femininas e em internet. O principal canal de comunicação é o ponto-de-venda. Afinal, são 1,7 milhão de pessoas que passam por dia no McDonald’s.
As metas
O contato com o consumidor neste momento é fundamental. “Ele é impactado no ponto-de-venda e será convidado a experimentar por meio de sugestão dos funcionários na hora da escolha do cardápio. A sugestiva não será tão contundente, mas sim uma sugestão mesmo, uma abordagem bem mais amigável”, ressalta Gnypek. Por hora, não haverá nenhuma promoção, além de um copo especial, mas já há uma ação em planejamento para o fim do ano que ainda está em projeto com foco em mães e crianças.
A ordem agora é dar tempo para que as pessoas reajam ao lançamento. O consumidor médio do McDonald’s compra 2,5 vezes por mês. Dois meses é o tempo de o consumidor experimentar o produto e realmente perceber a mudança. Em poucos dias as vendas continuavam nos mesmos níveis. O aumento de venda deve ser percebido nesta semana.
Segundo o Diretor de Planejamento de Marketing da rede, não há uma meta de aumentar o consumo em curto prazo. “Obviamente o nosso objetivo sempre é vender mais, mas com qualidade. Neste caso, os patamares que temos hoje são tão bons que os nossos objetivos estão muito mais ligados a trazer mais valor para o consumidor. O nosso grande objetivo é agregar qualidade, valor, boa percepção de marca e uma experiência melhor para alimentação do consumidor. Se o projeto for bem sucedido, a venda será conseqüência”, conclui Roberto Gnypek.
Mundo do Marketing: Publicado em 16/06/2009
http://www.mundodomarketing.com.br/
bruno@mundodomarketing.com.br
O McDonald’s passou a oferecer em seu cardápio os sucos Del Valle a partir deste mês. Por trás desta mudança está uma grande pesquisa e o desenvolvimento de uma linha de produtos exclusivos para a rede que levou dois anos para ser concluída e ouviu cerca de dois mil consumidores. O grande desafio do McDonald’s foi tornar um produto bom, melhor ainda.
Até então, o McDonald’s vendia os sucos MinuteMaid, marca da Coca-Cola assim como Del Valle. E vendia bem. Os sucos representam 26% das bebidas comercializadas na rede e este percentual é visto como excelente pela empresa. O grande problema era que a marca MinuteMaid não tinha o menor apelo junto ao consumidor. Ao contrário de Del Valle.
Na pesquisa feita com três tipos de consumidores diferentes determinado pela companhia – mães e crianças, "jovens adultos" e adultos – Del Valle apareceu como primeira na mente dos consumidores tanto em marca quanto em qualidade dos produtos. Foi o pontapé para a mudança. Mais que isso: para o nascimento de uma nova linha de produto. Durante 24 meses, McDonald’s e Del Valle trabalharam juntos para chegar a sucos cujas fórmulas são exclusivas.
Avaliação qualitativa
Primeiro as empresas fizeram um levantamento do mercado de sucos e viram que o brasileiro tem a cultura de consumir em casa e na rua. Depois, a pesquisa envolveu consumidores e não consumidores. Para além dos números, McDonald’s e Del Valle analisaram questões qualitativas. Avaliaram sabor, textura, consistência, teor de açúcar, frequência de consumo, momento de consumo, marcas mais relevantes e que tipos de sucos estão consumindo, se era suco pronto ou feito na hora.
A partir do perfil de consumo percebido, foram feitas discussões em grupo com consumidores que representavam os targets desejados para definir qual seria a formulação que mais agradava a maioria dos perfis. “O foco principal da pesquisa foi agradar a mães e crianças, que são os maiores consumidores. Esse target chega a consumir até 35% de sucos”, aponta Roberto Gnypek, Diretor de Planejamento de Marketing do McDonald’s Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Uma das preocupações das empresas era não perder clientes. O consumidor já tinha uma grande aceitação e poderia haver uma recusa quanto ao novo sabor. Por isso não foi colocado nas máquinas do McDonald’s o mesmo suco Del Valle vendido nos supermercados. Foi desenvolvida uma fórmula específica, exclusiva para o consumidor do McDonald’s. Durante os dois anos de pesquisa foram feitos testes de produtos com DNA Del Valle, mas que se adequasse as características que o consumidor da rede aprecia num suco. “A partir disso temos a certeza de que o nosso consumidor verá a mudança como positiva”, afirma Gnypek.
O que muda
Entre as mudanças, sai de cena o suco de limão, pouco pedido, e entra o de frutas vermelhas, uma mistura de ameixa, maça e morango. Continuam os sabores de maracujá, laranja e uva, agora chamados de Del Valle Uva, Del Valle Laranja, Del Valle Maracujá. Os preços são os mesmos. A aposta é de que quem não é consumidor seja atraído pela marca Del Valle. Há ainda uma grande possibilidade de novos sabores serem incorporados ao cardápio a cada semestre.
“A pesquisa foi feita para entender bem o que consumidor está pedindo e como podemos atendê-lo. Poderíamos ter optado por outra marca de suco, por uma marca própria, mas fomos ao mercado e vimos que o consumidor vê Del Valle como um suco de qualidade. Todos os sucos serão Del Valle. É uma assinatura de qualidade. Toda pesquisa, desenvolvimento e fornecimento está sendo feito em conjunto entre o McDonald’s e a Del Valle”, explica Roberto Gnypek, Diretor de Planejamento de Marketing.
A estratégia de lançamento dos sucos Del Valle para o McDonald’s também é diferente. O foco é na qualidade e na informação da nova marca. Não haverá grandes verbas de comunicação investidas além de anúncios em revistas femininas e em internet. O principal canal de comunicação é o ponto-de-venda. Afinal, são 1,7 milhão de pessoas que passam por dia no McDonald’s.
As metas
O contato com o consumidor neste momento é fundamental. “Ele é impactado no ponto-de-venda e será convidado a experimentar por meio de sugestão dos funcionários na hora da escolha do cardápio. A sugestiva não será tão contundente, mas sim uma sugestão mesmo, uma abordagem bem mais amigável”, ressalta Gnypek. Por hora, não haverá nenhuma promoção, além de um copo especial, mas já há uma ação em planejamento para o fim do ano que ainda está em projeto com foco em mães e crianças.
A ordem agora é dar tempo para que as pessoas reajam ao lançamento. O consumidor médio do McDonald’s compra 2,5 vezes por mês. Dois meses é o tempo de o consumidor experimentar o produto e realmente perceber a mudança. Em poucos dias as vendas continuavam nos mesmos níveis. O aumento de venda deve ser percebido nesta semana.
Segundo o Diretor de Planejamento de Marketing da rede, não há uma meta de aumentar o consumo em curto prazo. “Obviamente o nosso objetivo sempre é vender mais, mas com qualidade. Neste caso, os patamares que temos hoje são tão bons que os nossos objetivos estão muito mais ligados a trazer mais valor para o consumidor. O nosso grande objetivo é agregar qualidade, valor, boa percepção de marca e uma experiência melhor para alimentação do consumidor. Se o projeto for bem sucedido, a venda será conseqüência”, conclui Roberto Gnypek.
Mundo do Marketing: Publicado em 16/06/2009
http://www.mundodomarketing.com.br/
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